21 января 2021 04:21

21 января 2021 04:21

фото: михаил пермин

Максимальная вовлечённость

Часто от подачи инновационной идеи до её реализации в региональной дирекции по тепловодоснабжению проходит всего несколько дней

Денис Суровский, начальник Западно-Сибирской дирекции по тепловодоснабжению
– В конце августа на Алтае состоялась школа мастеров Западно-Сибирской дирекции по тепловодоснабжению. Денис Владимирович, какова основная цель этого мероприятия?

– Наше мероприятие называется школа мастеров и, соответственно, в первую очередь её проведение нацелено на выстраивание взаимодействия с руководителями среднего звена. Проводим подобную школу мы второй раз. Планируем и далее использовать данный формат в разных регионах магистрали, чтобы расширять географию участников и разнообразить наши локации. Основная цель – выработка дальнейшей стратегии работы с мастерами, чтобы разговаривать с ними на одном языке. Сегодня результат работы нашей дирекции во многом зависит от качественного выполнения своих функций руководителями среднего звена, их понимания экономических вопросов, учётной политики и задач, которые ставятся перед коллективом. Для правильной трансляции всех этих аспектов, исключения искажений необходимо прямое общение и диалог.

– Какой опыт был получен от проведения первой школы? 

– Первая школа мастеров имела во многом программное значение. Мы рассказали, чем занимается дирекция, какие задачи стоят перед нашим коллективом и получили от участников обратную связь, в том числе и через индивидуальный заказ. Доклады, которые представлены на школе сегодня – это, прежде всего, отражение и ответы на те вопросы, которые были озвучены в прошлом году. Причём уровень докладов для меня был неожиданно высокий. Если на первой школе мы больше видели монолог отдельных спикеров, то в этом году есть дискуссия и конкретные предложения, в том числе от мастеров.

– Часто у школ передового опыта есть генеральная тема. На школе мастеров вашей дирекции вопросы рассматриваются самые разнообразные. Почему выбран именно такой подход?

– Во-первых, мы хотим услышать больше проблемных вопросов, которые интересует непосредственно мастеров. А затем, исходя из полученной информации, разобраться, как нам корректировать стратегию развития. Мы должны понимать всю имеющуюся проблематику, чтобы в дальнейшем предложенные решения правильно транслировать вниз. Во-вторых, такой подход позволяет понять, к решению задач какого уровня сложности готов коллектив.

– Вы много говорите об обратной связи. Можете ли привести конкретные примеры решений, которые позволили улучшить работу дирекции?

– На первой школе мы затрагивали вопросы экономического характера, касающиеся себестоимости тепла и воды, а также вопросы договорной работы с клиентами. И в первом полугодии текущего года мы уже получили результат. Люди стали по-настоящему интересоваться вопросами экономики. В частности, у нас произошло нехарактерное изменение структуры себестоимости. Если раньше себестоимость складывалась пропорционально всем доходам, то сейчас видно, что мастера понимают структуру затрат, которые они несут, и начинают следить за ними, при необходимости корректировать. Кроме мастеров, на этот процесс никто больше повлиять не может.

Появились свежие идеи по работе с дебиторской задолженностью. Мастера стали самостоятельно заниматься этой проблемой: они контактируют непосредственно с должниками, видят, кто эти люди, вникают в юридические вопросы.

Все эти примеры – показатель роста уровня профессионализма руководителей среднего звена.

Большое внимание мы уделяем формированию здорового социально-психологического климата в коллективах. Это, прежде всего, отношения между руководителями и подчинёнными: насколько они готовы к диалогу, умеют доверять друг другу. Корпоративная культура, которая внедряется в компании, говорит нам о том, что мы работаем со специалистами, которые умеют делать свою работу профессионально, на какой бы должности они не находились. Поэтому мы относимся к каждому работнику, как к настоящему профессионалу и верим, что лучше его с работой никто не справится. Это приводит к повышению ответственности.

Поэтому второй день на школах мастеров мы уделяем именно таким вопросам. Для участников в прошлом году был проведён тренинг по тайм-менеджменту и работе с неопределённостями. В этом году тема тренинга – коммуникации между руководителями и подчинёнными, уход от метода административного давления и конфликтов.

– Школа проходит один раз в год. Какие механизмы работы с руководителями среднего звена задействованы в течение года?

– У нас есть понятная программа по передаче опыта в течение года. Её готовит кадровый блок совместно с начальниками участков по отработке той или иной компетенции сотрудников. При этом мнение начальника участка здесь решающее. Кроме того, у нас налажены вертикально интегрированные связи в дирекции, у каждого своя зона ответственности, а школа – это, прежде всего, срез и коррекция вектора развития коллектива в целом.

– В настоящее время на магистрали особое внимание уделяется развитию инновационной среды, в том числе цифровизации процессов. Каким образом эти направления реализуются в региональной дирекции по тепловодоснабжению?

– В настоящее время разработано техническое задание цифровой модели дирекции, в котором прописаны все процессы, которые у нас есть, и требования к программному обеспечению, чтобы реализовать этот проект. Вся документация направленна в Центральную дирекцию по тепловодоснабжению на рассмотрение и защиту у заместителя генерального директора компании Сергея Алексеевича Кобзева. В случае положительного решения мы получим ресурсы на реализацию программы. Эта система позволит перейти на новый уровень управления предприятием, автоматизировать процессы работы с бюджетами затрат и производства, материалов, учёта рабочего времени. Для этого объекты дирекции будут оснащены приборным парком, который позволит удалённо собирать всю необходимую информацию. Таким образом, по определённым алгоритмам компьютерные программы будут самостоятельно формировать обязательные федеральные, дорожные и другие виды отчётности. У нас будет всегда актуальная управленческая информация по планам ремонтов, договорной работе, закупкам и многим другим вопросам.

На нашей магистрали – первой на сети железных дорог – внедрены автоматизированные котельные, работающие на твёрдом топливе, в которых не требуется постоянное присутствие персонала. Мы первыми на сети охватили системы водозаборов системой контроля давления, снизили затраты на добычу воды за счёт инновационных технологий. Для нас абсолютно ясно: либо мы, как дирекция, доказываем необходимость своего существования, либо компания найдёт альтернативного поставщика услуг.

Если говорить об инновационной среде как культуре-концепции, то мы стараемся выполнять все требования компании и магистрали. У нас нет проектного офиса, мы стараемся идти по пути создания безбарьерной среды в коллективах, о которой я говорил ранее. Любой мастер, если у него есть проработанная идея, может направить её непосредственно в дирекцию. Мы оперативно рассматриваем предложение с причастными специалистами для определения жизнеспособности такой идеи. Очень часто от подачи инновационной идеи до начала её реализации проходит всего несколько дней.

– То есть в коллективе люди сами заинтересованы в реализации каких-то проектов?

– Да, всё верно, мы стремимся к максимальной вовлечённости.

К примеру, у нас на нескольких участках было три котельных. Наши специалисты предложили увеличить мощность одной котельной и провести теплотрассы, а другие две закрыть. Когда посчитали, увидели экономическую значимость такого решения. Ещё пример: мастера предлагают уйти от закупки материалов, которые мы покупаем десятилетиями, и приобретать более современные материалы, но при этом снизив объём таких закупок.

Когда есть диалог на всех уровнях и заинтересованность, инновационная среда складывается сама собой. Важно уйти от административного управления и руководствоваться здравым смыслом.

– Есть ли подобные проекты в сфере обслуживания сторонних клиентов?

– Политика компании – постепенное прекращение работы с муниципальными образованиями и населением, неплатёжеспособными юридическими лицами. Сегодня перед нами поставлена задача – в первую очередь мы должны работать в интересах компании и дочерних обществ. Данный процесс и юридически, и политически сложный. Но вопрос с накопленными убытками в связи с работой с населением и муниципалитетами мы решаем, в том числе внедряя лучшие практики ресурсоснабжающих организаций. Мы активно планируем использовать цифровые технологии и сервисы банков-партнёров, такая договорённость уже есть. Хорошее предложение прозвучало на школе – создание биллинговой системы на корпоративном сайте компании. Кроме того, мы уже использовали возможности региональных центров связи, когда оповещали наших клиентов об оплате услуг по телефону.

– Денис Владимирович, какой результат вы ждёте от нынешней школы мастеров?

– Усиления заинтересованности людей и понимания того, что их работа много на что влияет, понимания того, что их мнение важно для нас. Мы должны вместе формировать наше будущее. Работа должна строиться на основе азарта, а не рутины. Для этого у нас есть хороший мотивационный фонд, есть механизмы нематериальной мотивации.
Беседовал Виталий Кляйн
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
        1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31