13 апреля 2021 19:38

13 апреля 2021 19:38

Владимир Якунин: На инфраструктуре нельзя экономить

если мы хотим создавать точки экономического роста.
Исполнилось пять лет со дня назначения Владимира Якунина президентом ОАО «РЖД». Его беседа с главным редактором «Гудка» Александром Ретюниным по этому поводу получилась открытой, содержательной и, конечно, более широкой, нежели только подведение итогов и констатация планов.

если мы хотим создавать точки экономического роста

 

Исполнилось пять лет со дня назначения Владимира Якунина президентом ОАО «РЖД». Его беседа с главным редактором «Гудка» Александром Ретюниным по этому поводу получилась открытой, содержательной и, конечно, более широкой, нежели только подведение итогов и констатация планов.

 

- Владимир Иванович, удовлетворены ли вы в целом тем, как работала и развивалась компания «РЖД» в те пять лет, которые вы ее возглавляете? При этом, как известно, вы имели самое непосредственное отношение к созданию акционерного общества еще и во время работы первым заместителем министра путей сообщения. Что могли бы поставить себе, вашей команде и всей отрасли за эти годы в актив?

 

– Создание ОАО «Российские железные дороги» и все другие мероприятия реформирования являлись процессом очень сложным и вместе с тем совершенно необходимым. Я действительно имел к этому прямое отношение, потому что на меня изначально возлагалась ответственность за проведение реформы, а это включало, помимо выработки и воплощения целого ряда утвержденных правительством программных мер, также и многочисленные контакты с представителями властных структур, бизнеса и общественности для обсуждения различных вопросов. В частности, много усилий было направлено на то, чтобы те или иные конкретные по- следствия не нанесли ущерба государственным и общественным интересам.

 

А дальше была очень интересная часть работы, связанная с переходом от формального разделения государственного управления и хозяйственной деятельности к ее реальному наполнению. То есть, выделение хозяйствующего субъекта, формирование органов управления, подбор кадров и т.д. При этом мы практически полностью (за небольшим исключением) сохранили тот персонал, который имелся в МПС. Был сформирован костяк руководителей, в частности, начальников дорог как одного из самых важных элементов всей системы корпоративного управления, проведены очень важные мероприятия по повышению знаний этих людей в области управления хозяйственной деятельностью. Ведь, несмотря на то что ею данные руководители занимались де-факто и ранее в силу определенной специфики Министерства путей сообщения, это едва ли напоминало по-настоящему бизнес-процессы.

 

Далее, напомню, в соответствии с логикой реформы была начата работа по обособлению видов деятельности, созданию дочерних предприятий, формированию системы управления компанией на основе процессного подхода. Очень значительным элементом стало, безусловно, принятие «Стратегии развития железнодорожного транспорта до 2030 года». Это важнейший документ, который мы создали одними из первых. Также, если говорить о достижениях, о новациях, нужно сказать, что выстраивались совершенно новые отношения с другими участниками перевозок.

 

- Вы имеете в виду, например, операторские компании?

– Да, конечно, в том числе. Кстати, многие из тех, кто сегодня нас критикует за недостаточную рыночность, создавались, мягко говоря, совсем не по-рыночному, а за счет контактов, личных связей с министром путей сообщения и его окружением. Сегодня такие бизнесмены утверждают, что они несут рыночный заряд в нашу экономику. Но мне смешно это слышать, потому что моя особенность здесь может быть охарактеризована как «многие знания – многие печали». Ведь и ко мне в кабинет такие люди тоже в свое время приходили. В целом же мне представляется чрезвычайно важным, что в предшествующие годы был начат и закреплен (хотя и, к сожалению, пока далеко не закончен) процесс, который я называю реформированием в мозгах. Ведь реформы, как я уже неоднократно и в разных аудиториях говорил, происходят не на бумаге и не на столах, а в головах. У менеджера, который начинает понимать свою ответственность за конечный результат. У людей, которые понимают ответственность перед своими клиентами.

 

Также надо отметить, что из планово-убыточной деятельности МПС мы перешли к устойчиво положительным показателям, несмотря на то что до сих пор не все вопросы государственного регулирования здесь разрешены так, как это бы соответствовало требованиям времени. Не хочу загружать наш разговор цифрами, но две-три все-таки назову. За пятилетний период у нас производительность труда возросла больше чем на 57% и ежегодно увеличивается. Причем очень важно отметить, что именно к этому росту строго привязана и индексация заработной платы, которая сегодня составляет у нас на основной деятельности в среднем 27 тыс. руб. А себестоимость перевозок в реальном исчислении была за годы работы ОАО «РЖД» снижена почти на 16%. Очень важные индикаторы. Наряду с этим нет, наверное, необходимости лишний раз повторять и такие очевидные всем вещи, что, проводя сложные преобразования, мы ни на одну минуту не утратили контроля над безопасностью движения поездов, удовлетворяли спрос на перевозки пассажиров и грузов, совершенствовали свой сервис и т.д.

 

- А что все-таки не получилось из намеченного или ожидаемого?

 

– Наши недостатки вытекают, прежде всего, из собственного несовершенства. Я имею в виду человеческое несовершенство, необходимость получения дополнительных знаний, навыков и, я бы даже сказал больше, потребность существенного обновления менталитета. В частности, это касается все еще подчас бытующего у нас несколько пренебрежительного отношения к потребителям наших услуг. Не все мы смогли исправить в этой области, хотя, повторяю, сделано очень много. Также к негативным факторам можно отнести некоторый сдвиг границ третьего этапа реформы. Уж кризис тут виноват или не кризис, но я воспринимаю это как недостаток нашей работы, невзирая на объективные обстоятельства. К негативу могу отнести и то, что не выстроена еще до конца схема взаимодействия с правительством. В частности, мне как президенту компании не удалось пока доказать важность поступательного, опережающего развития инфраструктуры, того, что на ней нельзя экономить, если мы хотим создавать точки экономического роста.

 

- Сегодня идет положительная динамика погрузки. Готова ли компания к дальнейшему наращиванию объемов? Не возникло ли в период кризиса некоего расслабления в отдельных звеньях общей железнодорожной технологии работы? Усматриваете ли вы какие-либо сложности в этой связи по освоению новых объемов? Причем два момента представляются здесь наиболее важными. Это возможности инфраструктуры с учетом того, что инвентарный парк полностью перейдет в разряд приватного, и вопросы технологии перевозок.

 

– Инфраструктура сегодня готова к дальнейшему росту перевозок, хотя, что касается объемов, к сожалению, мы по сравнению с успешным 2008 годом все еще находимся на уровне минус 13,7%. Это свидетельство того, что экономика хотя и восстанавливается, но очень медленными темпами. В целом же ответ на ваш вопрос позитивный. Да, инфраструктура с нарастающими объемами справится. У нас возникли сложности на дальневосточном направлении, потому что произошла переориентация грузопотоков на новые рынки Юго-Восточной Азии, а там много чего было порезано, разобрано или закрыто в предыдущие годы, когда грузопоток был небольшим. Сейчас мы это все восстанавливаем. Однако, разумеется, мы видим и те проблемы, которые перед нами встанут с полной неизбежностью, если мировая экономика полностью восстановится и возможности торговых отношений у России расширятся.

- На Петербургском экономическом форуме вы были одним из двух ньюсмейкеров, кто говорил о гипотетической возможности второй волны кризиса. Нельзя ли об этом чуть подробнее?

 

– Как я часто люблю повторять, пессимист – это хорошо информированный оптимист. Мне, разумеется, хотелось бы, как и всем, надеяться на лучшее, но в бизнесе нельзя быть слишком легкомысленным. Если причины кризиса были в последнее время благодаря определенным мерам государственного регулирования экономики несколько нивелированы, но не ликвидированы, то не следует поддаваться эйфории и вести себя так, как будто все безоблачно и беспроблемно. Есть, например, такая жизненная мудрость, что нельзя тратить больше, чем можешь заработать. К сожалению, далеко не все руководствуются этим простым правилом, что является как раз одной из причин кризисов такого типа. Но это отдельная тема.

 

- Железную дорогу у нас раньше называли «государство в государстве». Во многом потому, что у нее была развитая социальная сфера, так сказать, все свое. Сегодня общая ситуация изменилась, но ОАО «РЖД» является по-прежнему социально ориентированной структурой. Какие приоритеты вы выделяете здесь для себя как руководитель холдинга?

 

– Мы продолжили те важные традиции, которые издавна существовали в железнодорожной отрасли. Это социальная защищенность работников, коллективный договор, соревнование в трудовых коллективах. Мы отмечаем людей и организации, которые демонстрируют лучшие трудовые результаты. И думаю, что ничего подобного уже нигде больше нет. При этом подчеркну, что для нас развитие человеческого фактора – это не только проявление социальной ориентированности компании, ее общей гуманистической направленности, человечности и т.д. Это еще и важный элемент развития наших производственных отношений, потому что реформирование, развитие невозможно осуществлять без людей, и если мы не будем уделять должного внимания их интересам, их мотивации, то любые преобразования в принципе окажутся невозможными.

 

Важно отметить, что железнодорожники рассматривают себя как часть российского гражданского общества, поэтому мы придаем большое значение взаимодействию с общественными организациями, по решению Совета директоров выделяются некоторые суммы для благотворительной деятельности, в частности, на детей, оказавшихся без попечительства родителей или в сложной ситуации. У нас есть программа «Молодежь-2030». Мы поддерживаем молодых людей, стремящихся учиться, учредили специальные гранты. Создали Корпоративный университет как систему послевузовского дополнительного образования, потому что мы все учимся, продолжаем учиться, включая и президента компании.

 

- Сегодня готовятся изменения в отраслевое соглашение, коллективные договоры. На что они главным образом нацелены?

 

– Это совершенствование работы с представительными органами трудового коллектива, с профсоюзами, и смысл изменений направлен, в частности, на то, чтобы администрация точно понимала, какие средства на какие цели нам необходимы для того, чтобы выполнить взятые на себя социальные обязательства. Прежде всего это медицинское обеспечение. Далее, безусловно, развитие нашей пенсионной системы, которая, кстати, сегодня признается одной из лучших в стране. Также я бы отметил образовательные программы, ориентирование, мотивирование людей на производительный труд, повышение ответственности и каждого человека, и коллективов за работу в целом. Мы поддерживаем целевиков, направляем их на обучение в наши отраслевые учебные заведения и гарантируем прием на работу. Мы, безусловно, заботимся о гармоничном развитии наших работников, и все это дает определенный эффект. Очень отрадно, например, что у железнодорожников сокращается число заболеваний. По сравнению с общероссийским показателем наш уровень заболеваемости на 13% ниже.

 

- К нам в газету приходит много писем по социальным вопросам, где, в частности, выражается порой непонимание, например, новых подходов к системе премирования или же в связи с потерей тех или иных льгот работников при создании дочерних обществ и т.д. Могли бы вы высказать какое-то самое общее суждение по этому поводу?

 

– Как я уже упомянул, потратить можно столько, сколько ты заработал. Думаю, что большинство наших сотрудников это хорошо понимают. Вся система производственных отношений должна стимулировать человека к созданию реального, востребованного на рынке продукта. В частности, нужны привязки премиальных систем к результатам труда как самого работника, так и его трудового коллектива, а также и вообще всей компании в целом. Мы от этого никуда не уйдем, и нужно к таким принципам привыкать. Примерно то же и с дочерними обществами. По прошествии переходного периода «дочка» должна становиться на ноги, вести успешный бизнес, наращивать производительность труда и сама уже определять то, что она может делать для своих работников в социальном плане. Если фирма едва сводит концы с концами, а материнская компания продолжает ее сотрудников питать льготами, это неправильно. Так хозяйство вести нельзя.

 

- Хотелось бы несколько подробнее остановиться на структурной реформе в отрасли, которая, как известно, перешла уже в стадию завершающего этапа. Насколько вы удовлетворены ходом и качеством проводимых преобразований?

 

– Прошлый год являлся кризисным, а вот 2008-й был для нас очень успешным с точки зрения и финансово-экономической деятельности, и реформирования. В частности, заработала Первая грузовая компания. Как вы знаете, с большим трудом мы ее создавали, доказывая и правительству, и обществу, что эта компания является, безусловно, необходимым элементом развития рыночных отношений в сфере грузовых перевозок, а совершенно не нацелена на то, чтобы всех других операторов «сожрать». Нас задержали на 7 месяцев, и за это время некоторые эффективные или даже, не побоюсь этого слова, ушлые представители частного бизнеса успели организоваться и выйти в первые ряды при проведении IPO. Мы до сих пор из-за этого несколько отстаем. Но зато ни одна из наших инициатив не оставалась незамеченной на рынке. Очень многие из них подхватывались, и я этим весьма удовлетворен. У нас стали формироваться нормальные профессиональные и человеческие отношения с нашими партнерами по бизнесу.

 

- Сегодня один из важнейших вопросов реформы – реструктуризация в самой компании, то есть выделение отраслевых дирекций, переход на трехзвенный принцип управления с ликвидацией отделений дорог, создание новых механизмов взаимодействия подразделений. Как бы вы определили главный смысл этих преобразований?

 

– Они необходимы прежде всего потому, что четырехзвенная система управления компанией не соответствует ни теории, ни потребностям практики. Поэтому осуществляется переход к трехзвенной схеме, и, кстати, не мы это придумали, а такие предложения серьезно обсуждались в МПС СССР ещё в 1970-е и последующие годы. При этом зафиксировано, что наши региональные руководители, то есть начальники дорог, должны обладать всем комплексом прав и нести ответственность за выполнение плановых показателей.

 

Смысл преобразований заключается в том, чтобы выстроить вертикали по тем видам деятельности, которые у нас есть, сделать эту деятельность в финансово-экономическом плане абсолютно транспарентной, прозрачной, хорошо управляемой и, безусловно, легко определяемой с точки зрения ответственности руководителей за достижение конечного результата. Да, эта реструктуризация вызывает пока еще много непонимания в отрасли. Однако общая логика трансформации бывшего МПС, не имевшего в том виде никакой дееспособной перспективы, в эффективную корпорацию холдингового типа неизбежно диктует нам необходимость проведения таких преобразований.

 

– Как бы вы оценили деятельность основных дочерних обществ ОАО «РЖД», в частности, в сфере перевозок?

 

– Все компании, и Первая грузовая, и «ТрансКонтейнер», и «Русская Тройка», и другие, продемонстрировали свою антикризисную устойчивость. Мы считаем совершенно оправданным то, что они возникли. Это вносит стабилизирующий элемент на рынке грузовых перевозок, сдерживает здесь рост цен.

 

Естественно, если возникает дефицит, цены подрастают, но, когда предложение начинает опережать спрос, когда рынок продавца переворачивается с головы на ноги и становится нормальным рынком покупателя, цены снижаются. В этом уже все имели возможность убедиться.

 

Наши дочерние компании работают по законам рынка, ориентированы на спрос, насыщают потребителя необходимыми ему услугами, зарабатывают деньги и имеют соответствующие инвестиционные возможности.

 

- Один из аргументов финансистов известен: наращивание государственных расходов ведет к раскручиванию инфляции.

 

– Наши расчеты показали, что развитие железнодорожного транспорта в результате бюджетных вливаний не только не разогревает, но, напротив, уменьшает инфляцию! То есть, бюджетное инвестирование наряду с государственным тарифным регулированием достигает как раз антиинфляционных целей. У нас ведь тарифы закручены так, что рентабельность ОАО «РЖД» не превышает 1-2%, в то время как у многих наших клиентов она в десятки раз выше.

 

- Насколько вы удовлетворены сегодня ходом внедрения инновационных технологий в компании, а также и ее партнерах, например, на предприятиях транспортного машиностроения? Что, по вашему мнению, необходимо делать на государственном уровне, чтобы стимулировать производителей выпускать именно инновационную продукцию, и как может ОАО «РЖД» поддержать такие компании?

 

– Эти вопросы рассматриваются на комиссии по инновационному развитию страны под председательством Президента РФ Дмитрия Медведева, в которой мы также участвовали, представляли свои наработки и, в принципе, получили положительные оценки. Для такой отрасли, как наша, с развитым научно-техническим потенциалом, конечно, новое качество развития является абсолютно необходимым, поскольку отстать можно навсегда.

 

Именно поэтому мы реформировали научно-производственный комплекс, именно поэтому поставили во главе его новых людей. У нас ведется активная работа по НИОКР, мы сотрудничаем с западными государствами по передаче технологии, по локализации у нас производств с иностранным капиталом, по использованию принципиально новых видов техники и технологий.

 

Напомню, что мы создали первый в мире такой мощный газотурбовоз в содружестве с нашим космическим комплексом. Используем сберегающую технологию в области электроэнергетики, и эту работу будем продолжать. Я бы также отметил, что некоторые производители железнодорожной техники (их, правда, еще мало) тоже пошли по этому пути. Например, Тихвинский завод, который купил американскую лицензию на производство боковых рам для новых тележек грузовых вагонов. Также нужно сказать об усилиях Трансмашхолдинга по созданию принципиально новых локомотивов и вагонов.

 

– То есть, процесс пошел?

 

– Я считаю, что он, безусловно, идет. Конечно, хотелось бы большего, и мне кажется, что сегодня очень ощущается отсутствие в государстве органа, который бы отвечал за научно-техническое развитие страны, или, как теперь это называется, инновационное развитие. Я не говорю, что нужно восстанавливать Государственный комитет по науке и технике советских времен. Но какой-то орган государственного управления, который отвечает за такое направление, все-таки должен появиться.

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30