20 апреля 2021 06:53

20 апреля 2021 06:53

Олег Дудкин: Мы делаем акцент на мотивацию персонала

Социальная поддержка работников компании станет более адресной, с учетом потребностей каждого человека.
Сегодня ОАО «РЖД» воспринимается многими как слишком традиционный, если не сказать «советский» работодатель. Справедливо ли это сегодня? Что нового происходит в социальной политике компании? Об этом и многом другом мы беседуем с начальником Департамента социального развития ОАО «РЖД» Олегом Дудкиным.

Социальная поддержка работников компании станет более адресной, с учетом потребностей каждого человека

Сегодня ОАО «РЖД» воспринимается многими как слишком традиционный, если не сказать «советский» работодатель. Справедливо ли это сегодня? Что нового происходит в социальной политике компании? Об этом и многом другом мы беседуем с начальником Департамента социального развития ОАО «РЖД» Олегом Дудкиным.

 

- Олег Владимирович, можно ли сегодня говорить об ОАО «РЖД» как о современном работодателе?

– Конечно, у Российских железных дорог – 170-летняя история, при этом мы постоянно меняемся. И основной вектор изменений – более качественный подход к управлению персоналом. Сегодня все направления работы с персоналом объединены в единый блок и действуют согласованно. Компания уже более пяти лет живет в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала, которая в прошлом году актуализирована и рассчитана еще на пять лет. В Стратегии в комплексе выстроены все направления работы с персоналом. Особый акцент сегодня мы делаем на его мотивацию. Введена новая система премирования, обновлен подход к социальному пакету в компании. И если по уровню заработной платы мы лидируем еще не во всех регионах, то соцпакет у нас, действительно, уникальный.

 

- А что входит в соцпакет РЖД?

 

– Каждый работник нашей компании (а это более 1 млн человек) имеет полис добровольного медицинского страхования. Все работники имеют возможность раз в год бесплатно съездить на поезде в любую точку страны и обратно. Каждый может получить годовой проездной билет на электричку на расстояние до 200 км. Согласитесь, уже это – немало. Но это всего лишь тот минимум, который мы гарантируем всем без исключения, от рядового работника до руководителя высшего звена.

 

Кроме этого, у нас есть ряд социальных программ, которые предоставляются работникам на долевых с компанией началах. Так, у нас существует собственная корпоративная пенсионная программа, действующая по принципу паритета. Если работник вступил в наш пенсионный фонд, то компания перечисляет на его счет ровно столько же, сколько он внес сам. Принцип долевого участия действует и для жилищных программ (субсидии, погашение процентов по ипотеке), и для определенных обучающих программ.

 

Кроме этого, компания имеет собственные санатории и профилактории, путевки в которые также предоставляются работникам на льготных условиях. То же относится и к летнему отдыху детей. Я уже не говорю о различных видах материальной помощи, которую мы оказываем своим работникам в определенных ситуациях (при рождении детей, при выходе на заслуженный отдых и т.д.).

 

Есть и очень специфические железнодорожные социальные льготы и гарантии. Например, организация горячего питания при выполнении экстренных работ или торгово-бытовое обслуживание на удаленных станциях, где нет магазинов.

 

- И все это завоевание профсоюза? Ведь всем известно, что коллективный договор ОАО «РЖД» – один из самых емких в стране.

– Все социальные льготы, которые я перечислил, действительно, закреплены в нашем коллективном договоре, срок действия которого истекает 31 декабря 2010 года (с 2011 у нас будет уже новый коллективный договор). И также справедливо, что у нас очень активный профсоюз.

 

Но, естественно, мы заботимся о персонале вовсе не в угоду профсоюзу. Мы все больше придерживаемся идеологии, что человеческий капитал – это основа компании. Именно работники своим производительным и качественным трудом обеспечивают функционирование и развитие компании. И если мы создадим для их труда нормальные условия, будем заботиться об их работоспособности, здоровье, то и отдача не заставит себя ждать. А профсоюз – наш социальный партнер, который активно помогает нам проводить социально ориентированную политику, с опорой на базовые принципы социальной ответственности.

 

Мы разделяем ценности программы ООН «Глобальный договор» (UN Global Compact). Вот уже четыре года в компании готовится ежегодный корпоративный социальный отчет, который представлен в открытом доступе и с ним может ознакомиться любой желающий. Компания меняется прямо на глазах, становится все более открытой, публичной.

 

- Будет ли новый колдоговор отличаться от текущего?

– Когда читатели увидят это интервью, коллективный договор, скорее всего, будет уже заключен. Но сейчас еще рано говорить о чем-либо конкретно.

Уже два года в нашей компании проходит внедрение в тестовом режиме Концепции оптимизации системы социальной поддержки персонала. В том числе, новых принципов предоставления соцпакета. Мы проанализировали результаты и пришли к выводу, что в новый коллективный договор нужно заложить структуру и принципы системы социальной поддержки персонала.

 

Основная идея состоит в переориентации социальной поддержки персонала с социальной защиты на социальную мотивацию. Для этих целей все льготы и гарантии, которые компания предоставляет работникам, мы структурировали на пять элементов:

- гарантии, предоставляемые в соответствии с законодательством;

- гарантии, связанные с особенностями производственно-технологического процесса (они направлены на поддержание необходимых условий труда, заботу о работоспособности сотрудников);

- различные виды материальной помощи (направлены на социальную защиту при наступлении определенных ситуаций);

- корпоративный социальный пакет (направлен на формирование лояльности, приверженности и гордости за компанию);

- индивидуальный социальный пакет (направлен на привлечение, удержание и мотивацию сотрудников).

 

Каждый элемент направлен на решение определенных целей и задач. Такая структуризация позволяет нам более взвешенно управлять социальной политикой, расставляя приоритеты в отношении различных элементов социальной поддержки – и с помощью различной доли финансирования, и с помощью информационной работы.

 

Вообще, хочу заметить, что заключение коллективного договора – это очень длительный процесс. Мы начали его с января 2010 года и весь год очень напряженно работаем по этому вопросу. Сначала проводился анализ текущего состояния дел. Анализировались различные статьи расходов в разных разрезах, выявлялись зависимости. Далее была сформирована проектная группа внутри Департамента с привлечением внешних экспертов. Эта группа подготовила проект нового коллективного договора, положив в его основу принципы усиления роли колдоговора в мотивации персонала, повышения адресности предоставляемых льгот. Далее проект был рассмотрен рабочей группой внутри компании, в состав которой входили представители многих департаментов. И только после формирования единой позиции работодателя мы смогли выйти на официальные коллективные переговоры с профсоюзами. Это очень сложный процесс. Ведь чем больше специалистов участвует в процессе обсуждения, тем сложнее выработать единую позицию.

 

- Вы упомянули об осуществляемой оптимизации системы социальной поддержки. И почему возникла такая необходимость?

– Совершенно правильно. Еще в 2008 году в нашей компании утверждена Концепция оптимизации системы социальной поддержки персонала (ССПП). Основная мысль концепции – повысить мотивационные эффекты от социальной поддержки, сделать ее более адресной, учитывающей потребности каждого работника.

 

Сегодня на первый план у нас выходят вопросы мотивации персонала. Уже недостаточно просто позаботиться обо всех нуждающихся. Мы должны думать о том, что будет с компанией через 10 – 15 и 20 лет. Принимая решения сегодня, мы должны понимать: каковы будут их последствия даже в очень долгосрочной перспективе.

 

ОАО «РЖД» сегодня – это современная бизнес-компания с четкими бизнес-целями. Хочу заметить, что в российском бизнесе все еще немного компаний, которые серьезно подходят к выработке целей, определению стратегии. У нас процесс стратегического планирования давно поставлен на системную основу. Мы понимаем, что добиться реализации намеченных планов можно только с помощью квалифицированных и мотивированных кадров. Поэтому акценты и в системе социальной поддержки должны сместиться с социальной защиты, как было раньше, на социальную мотивацию. Ситуация на рынке труда такова, что квалифицированных, ценных кадров не хватает даже в условиях кризиса, и конкурентоспособный соцпакет – это дополнительный аргумент в пользу выбора того или иного работодателя. Хороших кадров не хватает всем, а в будущем, в связи с демографическим кризисом, ситуация только ухудшится. И к этому мы готовимся уже сейчас.

 

Компании нужны ответ- ственные и инициативные работники, без потребительских настроений. Когда что-то дается просто так, это не ценится. У нас бывают случаи, когда работнику дают путевку, а он просто не едет отдыхать. Ключевое слово здесь – дают. Типичный пример потребительского отношения и иждивенческих настроений – желание получить все (и побольше) просто так: «дайте, мне положено», «обеспечьте, вы должны». Компания тратит огромные средства, а люди этого не ценят. Поэтому необходимо, чтобы сотрудник наряду с компанией участвовал в своем социальном обеспечении. Компания готова вложить средства, например, в дополнительное обучение, но только если работник вложит в свое обучение столько же, сколько компания. Это и называется поддержкой на паритетных началах. Тогда и отношение к получаемым социальным льготам будет другое и человек будет более ответственно подходить к своей жизни, будет думать, что ему нужно. А без чего он мог бы обойтись.

В итоге мы сформулировали для себя несколько целей оптимизации нашей системы социальной поддержки персонала.

 

Во-первых, это оптимизация затрат на социальные нужды, повышение адресности компенсаций. Важно не просто тратить на социальную поддержку много средств, важно, чтобы эти средства доходили до тех работников, в которых мы сегодня наиболее заинтересованы, и были востребованы ими. Во-вторых, мы поставили задачу переориентировать соцпакет на повышение мотивации, привлечение и удержание персонала, т.е. использовать мотивирующие принципы предоставления соцпакета. В-третьих, мы поставили задачу формирования новой корпоративной культуры, развивающей ответственность.

 

В Концепции мы закрепили и механизмы реализации данных целей. Это:

- постоянный мониторинг, с опорой на мнение персонала и передовой опыт на рынке труда, и актуализация состава льгот и гарантий, введение новых элементов соцпакета, отказ от устаревших;

- развитие новых форм социальной поддержки, развивающих ответственность, когда социальные программы проводятся на долевых с работниками началах;

- предоставление части социального пакета по принципу «кафетерий», когда работник имеет возможность самостоятельно выбирать из определенного компанией списка нужные ему социальные гарантии в пределах лимита, определенного для его категории;

- выделение значимых категорий персонала, которые наиболее необходимы компании для решения текущих задач и назначение им повышенного размера лимита соцпакета, предоставляемого по принципу «кафетерий»;

- использование для предоставления соцпакета современных инструментов автоматизации и персонификации учета, таких, как пластиковые карты, терминалы информационного самообслуживания.

- Расскажите подробнее про соцпакет по принципу «кафетерий»?

 

– По принципу «кафетерия» мы предоставляем не весь соцпакет, а лишь его часть. И называем эту часть компенсируемый соцпакет, или сокращенно КСП. Это одна из принципиальных инноваций в оптимизации нашей системы социальной поддержки персонала. Пока проект запущен в тестовом режиме на нескольких пилотных полигонах, и участвуют в нем всего несколько тысяч человек. Для РЖД это немного, хотя, если оценивать абсолютные значения вовлеченных в процесс работников, то такое число сопоставимо с целой компанией среднего и даже крупного бизнеса.

 

Термин «кафетерий» мы используем как кодовое название для упрощения понимания сути принципа, заложенного в данный элемент соцпакета. Представьте себе ситуацию. Вы приходите в кафе, видите перед собой меню и выбираете, что будете есть. Как вы это делаете? Во-первых, исходя из ваших предпочтений и вкусов. Во-вторых, в зависимости от того, сколько денег у вас есть в кошельке. То же самое и с нашим соцпакетом. Работник имеет определенный лимит средств, имеет определенный перечень услуг и на имеющийся в его распоряжении лимит выбирает, какой услугой он будет пользоваться в текущем году.

 

Работнику гарантируется, что на свой соцпакет он может потратить определенную сумму. Это главное. Так мы не только добиваемся максимальной адресности, но и приучаем работников планировать свою жизнь, формируем корпоративную культуру, основанную на ответственности.

 

В текущем году в КСП мы включили следующие элементы: санаторно-курортное лечение; летний отдых детей; проезд к месту работы на городском транспорте; пользование сотовой связью; дополнительные взносы в негосударственный пенсионный фонд; медицинские услуги (не включенные в базовый корпоративный полис ДМС); услуги спортивных и культурных учреждений (фитнес-центров и др.); пользование детским садом; пользование Интернетом.

 

Данный перечень сформирован не случайно. Как уже говорилось, с одной стороны, мы стремимся к тому, чтобы наполнение соцпакета отражало существующие реалии на рынке труда, чтобы наш соцпакет был конкурентоспособным и современным. С другой стороны, все элементы так или иначе направлены на поддержание здоровья и работоспособности работника. Работник хорошо отдохнет – и будет лучше работать. У работника ребенок будет в детском саду, и он сможет в рабочее время все силы уделять работе, не беспокоясь о семье. Компания оплатит мобильную связь работника, с ним можно будет легко связаться в любое время.

 

Далее, ежегодно определяется базовый лимит на КСП, а также вводятся повышающие коэффициенты для отдельных групп персонала. Общая идеология в целом такова: если компания испытывает неудовлетворенную потребность в каких-то работниках (ей сложно привлечь и удержать нужный персонал). Притом удовлетворенность этих работников невысока, то, соответственно, можно использовать соцпакет как дополнительный элемент привлечения, мотивации и удержания именно данных категорий работников.

 

- Насколько охотно идет сегодня молодежь в железнодорожную отрасль? И, если говорить о соцпакете, то молодой человек вряд ли задумывается о пенсии...

– Самое главное – мы даем молодежи возможность самореализации. В компании реализуется много молодежных проектов. Это и профессиональные конкурсы, и молодежные слеты, и совместный досуг, и различные информационные порталы. Существует молодежный кадровый резерв и вообще для молодежи у нас сегодня есть масса возможностей для самореализации. И как показало тестирование внедрения новых принципов предоставления соцпакета, КСП привлекателен для молодежи именно по своей сути. Конечно, молодые редко выбирают пенсионные программы и даже медицинские услуги, но с удовольствием направляют свой лимит на другие элементы КСП. Возможность самостоятельно формировать свой соцпакет – это ценно и понятно молодежи. Да и старшее поколение позитивно отнеслось в данной инновации. Лозунг проекта «В интересах каждого» и говорит о том, что все задумывалось в расчете на то, что каждый найдет в нем что-то интересное для себя.

 

- То есть, внедрение КСП вы рассматриваете как инновационный проект?

– Да. В компании хорошо развит проектный принцип внедрения инноваций. Для решения комплексных задач у нас формируются рабочие группы из представителей разных департаментов, которые так или иначе будут участвовать в выработке решения вопроса и его дальнейшей реализации. Межфункциональное взаимодей- ствие в рамках таких рабочих групп происходит значительно продуктивнее, чем в обычном порядке, да и специалисты, постепенно погружаясь в проблему, лучше понимают ее, могут рассмотреть со всех сторон и найти решение с учетом всех возможностей и опасностей. Для оптимизации системы социальной поддержки персонала компании также была сформирована рабочая группа. Также для реализации проекта сформировано несколько подпроектов по различным функциональным направлениям: финансы, персонал, автоматизация, бизнес-процессы, нормативная база, информирование. В общем-то можно сказать, что и сама процедура внедрения новых принципов предоставления соцпакета – серьезная инновация. Весь процесс тщательно планировался. Сначала разрабатывалась идеология, далее прорабатывалась методология, после этого мы сформировали соответствующую нормативную базу. Продумывали процесс автоматизации, разрабатывали планы информирования и разъяснительной работы. Далее стали проводить внедрение на небольшой объект, моделировали ситуацию на пилотных полигонах. Ведь для того, чтобы внедрить даже самое незначительное новшество в масштабах географии всей страны и для более чем одного миллиона работников необходимо приложить очень много усилий.

 

С точки зрения управления мы очень сильно продвинулись относительно многих компаний. Проекты у нас формируются по всем правилам проджект-менеджемента. Определяются цели, тщательно выверяется состав участников, определяется необходимое ресурсное обеспечение, составляются графики работы, выбирается формат коммуникации и отчетности, вплоть до создания офисов проектов, которые полностью отслеживают все информационные потоки.

 

- Можно ли говорить о том, что в компании происходят качественные изменения в корпоративной культуре?

– Конечно. Мы все больше и больше уходим от потребительских настроений персонала (когда сотрудники считали, что компания им должна то-то и то-то) и все больше наблюдаем ответственное поведение со стороны персонала. Все наши инновации в конечном счете направлены именно на формирование корпоративной культуры, развивающей ответственность персонала за свою жизнь и будущее. Ответственный работник более продуктивен, инициативен и надежен. Компания вполне осознанно отходит от своей прошлой патерналистской роли, когда она целиком и полностью брала на себя всю ответственность за все, что происходит с ее персоналом. Можно сказать, что наш персонал «вырос» и мы уже можем смело отпускать его в самостоятельную жизнь. Об этом говорят и опросы персонала, которые мы регулярно проводим, чтобы понимать, что заботит персонал, какие настроения превалируют в коллективе, чем люди довольны, а что вызывает нарекания. И мы видим, что из года в год, предложения работников становятся все более продуманными, взвешенными, все меньше звучит высказываний «все плохо» или «повысьте зарплату, остальное неважно» или «надо уволить всех начальников, от них все беды». На место этих «детских» высказываний приходят вполне взвешенные и обдуманные предложения по повышению эффективности компании и конкретных процессов, мы видим, что наш персонал становится все больше вовлеченным в решение корпоративных задач, разделяет цели и ценности компании и гордится тем, что работает в такой современной компании.

Людмила Кольцова
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30