01 декабря 2020 18:01

01 декабря 2020 18:01

Специальный проект 'Под знаком качества'
фото: архив Ирины Булатниковой

Организационный дизайн

Эффективная методика поможет оценить готовность персонала к изменениям

В компании «РЖД» действует подход, способствующий достижению показателей долгосрочной программы развития в период реформирования отрасли. Компании необходимо меняться, чтобы успевать за изменениями внешней среды, в частности, всеобщей цифровизацией.
Оргструктура перестраивается по новым принципам: адаптивность и гибкость, эффективность и быстрота принимаемых решений, сбалансированность полномочий и ответственности. Эти прин­ципы заложены в «Положении об организационном дизайне холдинга». В документе содержится набор правил и инструментов для создания эффективных, сбалансированных и оптимальных организационных структур любого уровня. Такие изменения могут вывести на следующий уровень развития, в противном случае будут наблюдаться ухудшение социального климата, финансовые потери и другие отрицательные последствия. Возрастание роли человеческого капитала и социальной ответственности также повышает значимость организационных изменений.

Вероятность неудачной их реализации увеличивается при отсутствии предварительной подготовки персонала. Эффективность проведения изменений напрямую зависит от готовности различных групп сотрудников. Результаты ряда социологических исследований свидетельствуют о том, что работники следят за преобразованиями в ОАО «РЖД» и проведением программы по оптимизации численности персонала. При этом присутствует тревога за своё будущее из-за сложной экономической ситуации в стране.

Несмотря на стабильность выплаты зарплаты, постоянной её индексации, гарантированный социальный пакет, у персонала возникают опасения за будущее в компании и своих подразделений.

В настоящее время нет однозначного подхода к определению организационной готовности к изменениям. А ведь согласно методике проектирования, анализа и совершенствования процессов, утверждённой распоряжением ОАО «РЖД», готовность к ним является основным принципом реализации процессного подхода в холдинге. Для достижения поставленных целей необходима организация открытой корпоративной культуры, а также повсеместное поощрение предлагаемых улучшений и изменений.

В 2019 году в компании реализовано множество изменений, как в области внедрения бережливого производства, так и в области организации труда. Постоянно повышаются требования к компетентности персонала в управлении изменениями. Современным руководителям необходимо проявлять свои компетенции в области внедрения перемен, вовлечения сотрудников. Руководителю важно формировать общее видение будущих изменений и доводить его до персонала, использовать инструменты мотивации подчинённых для достижения общей цели.

Временные рамки для реализации этих компетенций ограничены. Компания сейчас функционирует в период пересмотра стратегии развития. Процесс внедрения изменений превратился в постоянный стиль развития компании. Управление изменениями становится базовой компетенцией современного руководителя, а повышение эффективности организационных изменений становится всё более важным вопросом управленческой практики. Для реализации и планирования этапов организационных изменений руководителю нужны современные инструменты измерения уровня готовности персонала. Рассмотрим основные подходы и методы, применяемые при проектировании, внедрении и мониторинге изменений.

Актуальные инструменты оценки психологической готовности персонала к таким изменениям базируются на индивидуальном, групповом и организационном уровнях анализа.

Методика «Готовность к организационным изменениям» (Readiness for Organizational Change, ROC), содержащая 59 пунктов, разработана Д. Холтом и А. Арменакисом в 2007 году и является наиболее популярной в современных исследованиях для оценки готовности к организационным изменениям на индивидуальном уровне. Авторы рассматривают готовность к изменениям как мультимодальный конструктив, на который влияют убеждения сотрудников о том, что они способны реализовать это изменение; предлагаемое изменение подходит для организации; лидеры привержены предлагаемому изменению; предлагаемое изменение полезно для членов организации. В соответствии с перечисленными убеждениями в методику заложены четыре шкалы, по результатам которых определяется готовность к изменениям.

Опросник «Стили реагирования на изменения» предлагает иную методику. Она разработана в России для оценки стиля реагирования на изменения. В методике объединены два подхода к пониманию социально-психологической готовности к изменениям (установочный и типологический). Кроме того, определён стиль реагирования на изменения как «предпочтение определённых способов взаимодействия человека с ситуацией изменения, выражающееся в эмоциональных, когнитивных и поведенческих реакциях». Опросник состоит из 52 пунк­тов и позволяет оценить четыре стиля реагирования сотрудников на организационные изменения: инновационный, консервативный, реактивный и реализующий.

Шкала самооценки инновативных качеств – эта методика, предложенная Н.М. Лебедевой и А.Н. Татарко, оценивает отношение к инновациям через самооценку личностью собственных инновативных качеств. Трёхфакторная структура опросника включает такие факторы, как креативность, ориентация на будущее, риск ради успеха. Проведена кросс-культурная валидизация. Методика отличается высокими показателями надёжности, применима в организационном контексте.

Проанализировав вышеперечисленные методики, можно сделать вывод о том, что наиболее подходящим методом оценки организационной готовности к изменениям в ОАО «РЖД» является методика Н.М. Лебедевой и А.Н. Татарко. Это утверждение основывается прежде всего на наличии общих подходов к оценке специалистов как со стороны компании, так и со стороны авторов этой методики.

Методика в первую очередь нацелена на выявление качеств личности, влияющих на стремление к инновациям. Оцениваемые качества в этой методике перекликаются с такими корпоративными компетенциями ОАО «РЖД», как управление изменениями, ответственность за результат, раскрытие собственного потенциала. На основании данных, полученных по результатам проведения опроса сотрудников компании, можно сделать достаточно достоверные выводы о степени готовности работников к организационным изменениям. Эта информация позволит менеджерам компании повысить эффективность внедрения изменений.

Ирина Булатникова,
инженер по организации
и нормированию труда
Красноярского регионального центра связи