31 июля 2021 09:51

Выпуск №2 от 29.05.2021

фото: 123RF/Legion-Media

Легенда цифровой трансформации

Почему внедРение новых технологий не всегда идёт по плану

Прошлый год обнажил потребность бизнеса в постоянном инновационном развитии. Компании, которые уже встали на путь цифровой трансформации, меньше других ощутили влияние кризиса, вызванного пандемией. При этом даже прогрессивные игроки опасаются за своё будущее и считают, что недостаточно быстро и эффективно осваивают инновации. Эти опасения имеют почву: пять лет назад 70% проектов по цифровой трансформации заканчивались неудачей. «Вестник цифровой трансформации РЖД» постарался разобраться в причинах неудач.
Железнодорожные компании заложили основы цифровой трансформации и сейчас являются лидерами транспортной отрасли в этом направлении
Цифровая трансформация считается универсальным путём развития любого бизнеса. «Трансформируйся или умри в индустриальной революции», – пишет бывший топ-менеджер американского гиганта P&G Тони Салдана в своей книге «Почему цифровая трансформация проваливается». Его труд вышел в 2019 году и не учитывает то, что случилось годом позже. Пандемия обострила этот тренд, и мы увидели множество жертв, не успевших или не желавших осваивать цифровые технологии. Одна из парадоксальных – американская сеть электроники Fry’s Electronics, которая, как никто другой, была в курсе того, куда движется прогресс, и всё же проигнорировала необходимость перехода в онлайн, во время кризиса 2020-го проиграв ближайшему более дальновидному и шустрому конкуренту Best Buy. Огромные пустующие площади 31 магазина в девяти штатах с отпечатком логотипа, который стал легендарным за 36 лет существования компании, предупреждают о том, что мир меняется быстрее, чем нам может казаться.

По заказу компьютерной компании DELL аналитическое агентство VansonBourne провело глобальное исследование Digital Transformation Index 2020, опросив 4300 бизнес-лидеров в 18 странах в июле-августе прошлого года. Оказалось, почти треть из них опасается, что их компании могут не пережить следующую пару лет. Больше половины (60%) уверены, что выстоят в эти сложные времена, но им придётся сильно сократить персонал, и возврат к доходности займёт годы.

Влияние пандемии как акселератора цифровой трансформации отчётливо проявилось в этом исследовании. Так, 80% опрошенных ускорили как минимум один проект в этой сфере, 41% – поставили в приоритет все программы цифровой трансформации. В числе первоочередных инициатив – усиление кибербезопасности, расширение возможностей работать из дома, переосмысление того, как доставлять «цифровой опыт» клиентам и сотрудникам, использование данных по-новому, трансформация сервисов и моделей потребления. Около 80% опрошенных пересмотрели свои бизнес-модели, но почти половина обеспокоена тем, что их DX-проекты (digital transformation) недостаточно ускорились.


Транспорт набирает скорость

Одна из отраслей, в которой компаниям пришлось очень быстро бежать, чтобы устоять на месте, как Алисе в Стране чудес, – транспорт и логистика. Взрывной спрос на определённые виды товаров, форсированный переход всего ретейла в онлайн заставили поменять подходы и перестроить цепочки поставок. Согласно отчёту аналитической компании Lux Research, перед этой индустрией в мировом масштабе стоят три сложные задачи. Первая – обеспечить прозрачность, возможность контролировать движение товаров в реальном времени. Вторая – это agility, что в данном контексте означает скорость, способность удовлетворить спрос потребителей на мгновенную доставку. Третья задача – необходимость работать над снижением негативного экологического влияния транспортной индустрии, в частности, над сокращением вредных выбросов при использовании быстрых способов перевозки грузов, таких как авиация. Аналитики Lux Research рекомендуют транспортным и логистическим компаниям смотреть на цифровые технологии как на единую связную систему, а не на отдельные элементы. И в первую очередь заниматься цифровизацией базовых сценариев, мониторингом активов, прежде чем задумываться о более прогрессивных технологиях вроде машинного обучения и систем автономного транспорта.

В целом глобально индустрия транспорта и логистики, по мнению Lux Research, находится в младенческой стадии с точки зрения цифровой трансформации. Новейшие технологии в этой сфере разрабатываются в основном стартапами и техногигантами, такими как IBM, а не самими компаниями, поставляющими сервисы.


Россия движется вперёд

В России, согласно исследованию готовности к цифровой трансформации отрасли «Транспорт и логистика», проведённому Strategy Partners, движение в эту сторону идёт довольно быстро. Так, 55% компаний уже приступили к реализации DX-стратегий, 80% частично или полностью переходят на новые бизнес-модели, основанные на цифровых технологиях. Половина компаний оценивает свой темп цифровой трансформации как высокий или очень высокий. Один из признаков прогресса в отрасли – наличие цифровых платформ. Это такие сервисы, как Aviasales для продажи билетов, ЭТП «Грузовые перевозки» РЖД, агрегаторы такси и прочие.

Но уровень цифровой готовности компаний сильно варьируется внутри секторов. К примеру, услуги такси сильно обогнали по проникновению инноваций другие виды пассажирского транспорта. Дальше всех продвинулись по пути DX-почта, курьерские услуги и ж/д перевозки. Причём именно в такой последовательности по степени цифровой готовности. Почта и курьерские услуги сумели создать надёжные каналы цифрового взаимодействия с потребителями. Железнодорожные компании в числе лидеров за счёт того, что заложили прочные основы цифровой трансформации. В числе отстающих – водные перевозки. Компании из этого сектора чаще других признаются, что даже не приступили к созданию стратегий цифровизации. Грузовая логистика уступает пассажирским перевозкам.

На пути цифровизации этой отрасли в РФ, согласно тому же исследованию, лежит несколько барьеров. В первую очередь – дефицит кадров, о котором говорит 62% опрошенных представителей компаний. Это проблема не только для транспортной и логистической индустрии, но для экономики страны в целом. Поможет только увеличение числа студентов IT-специальностей в разы, чего в ближайшие годы наверняка не случится. Также существенное препятствие для проектов цифровизации – финансирование. Почти половина (46%) компаний указали это как барьер для трансформации. Все опрошенные используют собственные средства на такие проекты, четверть берёт банковские кредиты. Альтернативные методы мало распространены: только 7% пользуются государственным проектным финансированием, 4% – привлекают венчурные средства. С этим препятствием справиться не так сложно, как с первым, – необходима господдержка, нацеленная на развитие нетрадиционных механизмов финансирования. Недостаточная зрелость экосистемы поставщиков цифровых решений – также значимый барьер для проникновения инноваций в отрасль. Как и на глобальном уровне, компании этой индустрии предпочитают закупать инновационные решения у внешних подрядчиков, а не разрабатывать самостоятельно. При этом IТ-сектор в России недостаточно развит (1,8% ВВП по сравнению с 2,6% в среднем по миру и 3,1% в США), стартапы малоактивны в области транспорта и логистики (один проект на 1 млн человек населения).

Среди других барьеров участники опроса назвали неэффективные стандарты и регулирование (главное препятствие для цифровизации железнодорожных перевозок), а также необходимость выполнять требования закона 223-ФЗ, регулирующего закупки компаний с госучастием.


Дисциплина – залог успеха

Несмотря на всё это, цифровизация отрасли, как говорилось выше, идёт достаточно бодро. На этом пути стоит учитывать опыт развитых стран, где многие компании уже наступили на всевозможные грабли. Согласно исследованию Everest Group, 73% компаний сообщили, что не видят никакой ценности от реализации стратегии цифровой трансформации, 78% не смогли достичь намеченных целей.

Компания McKinsey ещё в 2016 году сообщала, что 70% программ цифровой трансформации заканчиваются неудачей. Среди причин в то время аналитики отмечали недостаточную вовлечённость сотрудников, неадекватную поддержку со стороны руководства, плохое или полное отсутствие межфункционального сотрудничества и отсутствие подотчётности. Серьёзная перестройка мышления и поведения сотрудников, которая требуется для удачной цифровой трансформации, – непростая задача, с которой лишь единичные руководители понимают, как справляться. Тони Салдана в своей книге сводит причины к следующему: «Ответ на вопрос, почему цифровая трансформация заканчивается неудачей, может удивить. Это недостаточный уровень дисциплины в определении и реализации правильных шагов для того, чтобы начать цифровую трансформацию и продолжить её». Он предлагает применить методы из авиастроения и медицины, чтобы снизить вероятность провала, и рекомендует пять шагов на пути успешной цифровизации.

Шаг первый – закладка фундамента. Это важная стадия, на которой необходимо создать основы будущей трансформации. Сюда эксперт включает переход на инновационную цифровую платформу; автоматизацию внутренних процессов, таких как продажи, производство, финансы; цифровизацию операционной деятельности. Ключевые факторы успеха: приверженность стратегии и наличие руководителя процесса на самом высоком уровне; реализация проектов через набор итераций по методам Agile, чтобы избежать крупных неудач.

На второй стадии различные департаменты и функции начинают разрозненно использовать инновационные решения для создания новых продуктов, процессов и бизнес-моделей. Здесь пока нет единого движения в реализации стратегии цифровой трансформации на уровне всей компании в целом. На этом этапе важно поощрять цифровых лидеров, давать им свободу действий, возможность озвучить свои амбициозные цели, пойти на риск и получить опыт. Это позволит также определить путём экспериментов, где и как можно эффективно приложить усилия, чтобы цифровая трансформация принесла плоды. Следует изучить потенциал новых прорывных бизнес-моделей, продуктов, процессов и операций.

Когда лидеры получат первые результаты применения инноваций и определили, куда двигаться дальше, логичным следующим шагом будет переход к частично синхронизированной трансформации. В этой стадии бизнес использует и новые, прогрессивные, и старые, традиционные инструменты, процессы, продукты, бизнес-модели. Пока не выстроена повсеместная культура инноваций, не «проросли корни» цифровой трансформации по всей компании, важно поменять модель управления и оргструктуру, взять в фокус необходимые культурные и организационные изменения. Это самая сложная задача в большинстве DX-программ. Здесь также необходимо разработать несколько альтернативных путей трансформации в масштабах всего бизнеса и выбрать несколько программ.

На четвёртой стадии полностью синхронизированной трансформации корни инновационной культуры «прорастают» по всей организации. Компания начинает получать ощутимые результаты благодаря высокоэффективным процессам и позитивной реакции клиентов на инновационные цифровые продукты. Здесь важно не расслабляться, потому что цифровая трансформация, как и ремонт, не заканчивается никогда. Только бизнес, способный постоянно меняться, отвечая на изменения среды, будет успешным и сможет выдержать конкуренцию. На этом этапе культура непрерывных инновационных изменений становится интегральной частью бизнеса. Факторы успеха: перезапуск цифровых возможностей как в IТ-функции, так и по всей компании; создание плана развития цифровых навыков персонала; постоянный мониторинг среды на предмет прорывных технологий, потенциальных конкурентов из числа инновационных стартапов, исследования трендов.

Финальный – пятый – шаг эксперт назвал «Живая ДНК». Компания на этой стадии становится устойчивым и общепризнанным инновационным лидером отрасли, цифровые операции – частью ДНК. Персонал на всех уровнях обладает глубокими IТ-навыками, клиенты получают персонализированный сервис, у компании наиболее прогрессивная бизнес-модель на рынке. Цифровая трансформация полностью синхронизирована и непрерывна, строится по принципу дисциплинированных инноваций. На этом этапе важно поддерживать культуру Agile для постоянной эволюции бизнеса с фокусом на общую цель, внимание к рыночным инновациям, дух непрерывного развития. Важны систематические усилия по оценке рисков возникновения прорывных технологий, которыми могут воспользоваться конкуренты, и реакция на них.

Как видно по этим рекомендациям, речь не идёт о применении каких-то конкретных технологий, дающих особые преимущества. Нет «серебряной пули» – успех определяется тем, насколько дисциплинированно и системно компания следует путём инноваций.


ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ПРОРЫВ
Компания Accenture в 2017 году сделала прогноз по тому, какие инновации могут изменить расстановку сил в транспорте и логистике. Ряд этих инновационных идей, в частности роботизация,дополненная реальность, создание цифровых платформ, уже успешно внедрены в ОАО «РЖД».




Справка

Аналитики Lux Research рекомендуют транспортным и логистическим компаниям смотреть на цифровые технологии как на единую связную систему, а не на отдельные элементы

Существенное препятствие для проектов цифровизации – финансирование. Почти половина (46%) компаний указали это как барьер для трансформации

Пока не выстроена повсеместная культура инноваций, не «проросли корни» цифровой трансформации по всей компании, важно поменять модель управления и оргструктуру, взять в фокус необходимые культурные и организационные изменения