31 июля 2021 09:03

Выпуск №2 от 29.05.2021

фото: 123RF/Legion-Media

Управление внутренних дел

Как поставить корпорацию на цифровые рельсы

Цифровизация – один из локомотивов роста российской экономики, и не только российской. Что нужно сделать для цифровой трансформации российских корпораций и как творчески использовать при этом зарубежный опыт, рассказывает генеральный директор Skolkovo Ventures Владимир Сакович.

Крупные западные компании одновременно работают с акселераторами, создают свои собственные венчурные фонды и инвестируют во внешние проекты
– О необходимости перевода крупнейших российских предприятий на цифровые рельсы говорят уже несколько лет. Что происходит сейчас, цифровизация буксует?
– Это не вполне так. В России есть сферы – умный город, госуслуги, финансовый сектор, ретейл, – где мы находимся в мировых лидерах, и тут возможен экспорт наших компетенций. Однако в большинстве секторов российский бизнес по уровню цифровизации ещё только догоняет международный. Это не так уж плохо, потому что позволяет быстро и относительно дёшево пройти путь, который в своё время преодолели крупнейшие корпорации мира. Первый отрезок, который уже миновали российские компании, показывает две общие ошибки: во-первых, недооценку объёма необходимых ресурсов и трудоёмкости задачи и, во-вторых, нехватку знаний о лучших международных практиках и доступных инструментах.

– Какие инструменты вы имеете в виду?
– В первую очередь акселераторы и хакатоны. Они служат для вовлечения молодых технологических команд в контур корпорации, экспертиза которой помогает им лучше сформировать свой продукт и сделать первые шаги на рынке. Плюсы для корпорации понятны: инструмент дешёвый (за сумму до миллиона долларов можно организовать процесс федерального масштаба, ещё несколько миллионов нужно будет потратить на первые шаги развивающихся проектов), даёт хороший PR-эффект (о вашей заинтересованности в инновациях узнает широкий круг лиц, а это репутационно важно, о чём ещё скажем дальше). Кроме того, к вам притекут сотни интересных идей и технологий, среди которых могут быть действительно прорывные, даже в мировом масштабе. Важно и то, что хакатон или акселератор – это прекрасный источник талантливых и пассионарных кадров для вашего бизнеса, даже если их первоначальные идеи окажутся нежизнеспособными.

– Столько плюсов и ни одного минуса?
– Минусы тоже есть, и главный – высокая «смертность» таких ранних идей: на первых шагах к реализации выживает один из десятков, а то и сотен проектов, то есть для достижения эффекта нужна устойчивая воронка из сотен и тысяч идей и людей, что как минимум непросто операционно. Кроме того, путь к достижению реального экономического эффекта для вашего бизнеса – роста выручки или прибыли хотя бы на проценты – составит лет 5–7. Не все российские корпорации могут так долго ждать, да и не у всех есть комплексная долгосрочная система развития таких проектов и их проекции в долгосрочные КПЭ.

– А как быть с финансированием? Какие финансовые инструменты подойдут?
– Есть такая вещь, как венчурные инвестиции, обычно несколько миллионов или десятков миллионов на проект на относительно зрелой стадии его развития, со стабильной командой, проверенной технологией и первой выручкой. Корпоративный инвестор получает в этом проекте миноритарную долю и имеет преимущественное право на покупку всего бизнеса, если понадобится. Венчурные инвестиции можно делать поштучно, но большие корпорации для систематизации, диверсификации и упрощения бюрократии зачастую создают свои венчурные фонды, которыми управляют отдельные подразделения или независимые внешние команды. Экономический эффект от таких вложений корпорация может ощутить быстрее, чем в случае с акселератором или хакатоном: 3–5 лет бывает достаточно, поскольку инвестиции идут в более или менее готовый продукт. Зато ниже вероятность найти что-то уникальное. Потому что в зрелом проекте эту уникальность могут разглядеть и ваши конкуренты, и другие венчурные инвесторы, так что придётся ещё потрудиться убедить команду, что вы наилучший инвестор (а убеждать часто приходится не только словом, но и высокой инвестиционной оценкой бизнеса). Таким образом, венчурные инвестиции – это более дорогой, но в то же время более надёжный инструмент в плане скорости воздействия на бизнес.

– А может, проще сразу купить цифровой стартап, чем «выращивать» его, вкладывая огромные средства?
– Да, такая опция тоже есть – сделки слияний и поглощений (M&A), покупка корпорацией контрольного пакета какого-то уже сформировавшегося, но зачастую всё ещё быстро растущего высокотехнологичного бизнеса. Однако это ещё более дорогостоящий инструмент, хотя и наиболее быстро действующий. Приобретают, как правило, уже прибыльный бизнес – экономический эффект получается максимально быстрым (1–3 года), технологические риски ниже. Но шансов найти что-то уникальное здесь ещё меньше, а обойдётся такая сделка недёшево, поскольку покупаемый бизнес уже доказал свою работоспособность и перспективность.

– Так какой же инструмент наиболее эффективен?
– На самом деле максимальный эффект в цифровизации наиболее заметен при комплексном использовании вышеуказанных инструментов, когда в вашей текущей выручке уже есть хоть какая-то доля «цифры», что достижимо через инструменты M&A, а дорожная карта технологического развития на 5–7 лет вперёд очерчена через хакатоны, акселераторы и т.д. Для интереса стоит взглянуть на комплексный подход к этим вопросам таких западных компаний, как нефтяной холдинг BP и оборонный концерн Lockheed Martin (оба этих сектора крайне значимы и в российской экономике). Эти компании одновременно работают с акселераторами, создают свои собственные венчурные фонды и инвестируют во внешние, проводят регулярные M&A.

– В чём основная ошибка руководителей, собирающихся переводить свои компании на цифровые рельсы?
– Проблемы перехода на цифровые рельсы в консервативных отраслях для всех российских корпораций общие и сводятся к необходимости накопления комплексного опыта в том, как к этому подступиться. Решив самостоятельно заниматься цифровизацией или получив соответствующие директивы сверху, они, к примеру, создают собственный акселератор и, полагая, что дело в шляпе, считают задачу цифровой трансформации решённой. Но серьёзный эффект от подобной инициативы всё не наступает, и через год-другой оказывается, что результат будет только лет через пять усердной работы, а это часто не соответствует тактическим задачам сегодняшнего дня. К тому же и время упущено. Возможно, было бы лучше для начала провести пару M&A-сделок, рассчитанных на быстрый эффект. Но такую возможность часто даже не берут в расчёт.

– Что же делать?
– Досконально изучить зарубежный опыт применительно к вашей отраслевой и региональной специфике: выявить короткие и длинные тренды, «пощупать» наиболее популярные стратегии неорганического роста, построить свою воронку цифровых идей. Это позволит правильнее расставить приоритеты, определить, в каком направлении двигаться, какие инструменты использовать, точнее оценить требуемые ресурсы.

– Вы говорите «расставить приоритеты». Но это может сделать только руководство компании…
– В процесс действительно должны быть активно вовлечены высшие руководители на уровне генерального директора и первых заместителей. Ведь только они обладают комплексным видением всей картины и политическим весом, позволяющим двигать процесс. С первыми лицами нужно согласовать чёткие цели цифровизации. А цели эти, кроме того, что инновации – это в целом хорошо и модно, должны быть нацелены на экономический эффект: положительное влияние на капитализацию компании, рост и/или диверсификация выручки, повышение внутренней эффективности и снижение издержек и т.п. Цели определяют выбор применяемых инструментов.

– Можно ускорить процесс цифровизации?
– Надо попытаться быстро провести несколько прорывных сделок. Помимо репутационного эффекта, это ещё и возможность зайти в интересный, быстрорастущий бизнес, зачастую резко отличающийся от вашего по «культурному коду». Это позволит получить быструю инъекцию новых идей и образа мысли. Может, такой первый блин и не будет самым успешным из всех будущих сделок, но это быстрое вхождение в тему, своеобразная плата за обучение, которая окупится быстрее, чем время, упущенное на ожидания и раздумья. Чтобы снизить инвестиционные риски, лучше заходить в первые сделки в синдикате с другими финансовыми или стратегическими инвесторами, на эту тему много всего уже сказано.

– Часто бывает, что в компании всё так зарегулировано, развитию мешают устаревшие регламенты. Как эту проблему решить?
– И правда, часто оказывается, что пилотную сделку из пункта выше при всём желании закрыть в итоге не получается: юридические и инвестиционные интерфейсы компании просто не настроены для этого. Между тем по мере развёртывания процесса цифровой трансформации во внутренних процедурах и регламентах будет неизбежно обнаруживаться всё больше узких мест, которые будут препятствовать инновационной деятельности. Проведите аудит и уточнение внутренней нормативной базы. Поработайте с этим вопросом на опережение, чтобы в будущем запущенные инструменты из разделов выше не простаивали в ожидании внутренних регуляторных изменений.

– Стоит ли сделать какие-то имиджевые шаги?
– Да! Проинвестируйте в формирование образа своей корпорации как цифрового лидера отрасли. Конкуренция за лучшие идеи и людей стремительно растёт, и ваша компания должна стать центром притяжения для них. В России интересно посмотреть на работу «Сбера» и «Северстали» в этом направлении. Конечно, эффективнее всего на создание такой репутации работают конкретные инвестиционные сделки или создание собственного венчурного фонда. Игроки рынка видят, что вы тратите на инновации большие деньги, а значит, у вас есть стратегический интерес. Но для начала запущенный акселератор и пара громких партнёрств тоже могут сработать.

Беседовала Елена Туева