24 сентября 2021 08:24

Выпуск №2 от 07.06.2020

фото: Сергей Гусев / Пресс-служба ОАО «РЖД»

Всем выйти из офиса

Как организовать надомную работу тысяч сотрудников

Директор по информационным технологиям ОАО «РЖД» Евгений Чаркин
– Самоизоляция и массовый переход на надомную работу стал таким тестом на готовность IT-систем к изменениям, который сложно было представить. В целом IT-инфраструктура РЖД и дочерних структур выдержала это испытание без потерь?
– Оценив проделанную работу, сегодня можно уже с полной уверенностью сказать, что серьёзную проверку на готовность к гибкой и быстрой перестройке своей работы IT-блок компании прошёл весьма достойно. Для нас крайне важно было с переходом на дистанционную работу части сотрудников компании не потерять возможность оперативного обмена информацией, быстрого решения важных производственных вопросов. Счёт шёл даже не на дни, а на часы, ведь железнодорожный транспорт работает в круглосуточном режиме семь дней в неделю.
Для этого IT-блок компании в крайне сжатые сроки проработал и внедрил целый ряд технических решений как альтернативу привычным инструментам и форматам работы. Буквально за десять дней мы обеспечили техническую готовность к удалённой работе 110 тыс. компьютеризированных рабочих мест. Это почти половина из имеющихся в компании 236 тыс. мест. Полагаю, это один из самых масштабных и быстрых переводов рабочих мест в удалённый формат в российской практике, причём с соблюдением мер информационной безопасности.
В ходе этой работы мы начали массовое использование двух новых цифровых инструментов – программно-аппаратного комплекса мобильной корпоративной телефонии и корпоративного мессенджера. Оба они основываются на отечественных разработках, развёрнуты на серверах ОАО «РЖД», весь трафик шифруется, что обеспечивает высокий уровень защиты информации.
Это позволило нам отказаться от использования популярных внешних решений для видеоконференций и обмена информацией по корпоративным вопросам и производственному управлению – аналогичным образом уже поступили многие отечественные и зарубежные компании по соображениям информационной безопасности. Таким образом, в плане развития цифровых продуктов в ОАО «РЖД» нет оснований говорить о каких-то потерях – напротив, ситуация с коронавирусом ускорила ту работу, которую мы уже вели, и стала мощным стимулом для создания новых удобных инструментов для работы. Хотя, конечно, подготовка к удалённой работе повлекла за собой и существенные дополнительные затраты, но это было неизбежно.

– Надомная работа показала необходимость развития нескольких типов IT-инфраструктуры: маркетплейсов (электронных торговых площадок), платёжных систем, коммуникационных систем и систем документооборота. Какие из этих направлений приоритетны для РЖД?
– Мы стремимся равномерно развивать все названные направления цифровой трансформации, избегая появления «бутылочных горлышек» для передачи или обработки информации, так как такие системы обычно архитектурно связаны между собой.
Маркетплейсом у нас является цифровая платформа «Грузовые перевозки» (ЭТП ГП), оперирует которой ООО «Цифровая логистика», одна из компаний созданного нами «цифрового» субхолдинга. Сегодня платформа уже предоставляет качественный и удобный сервис для заказа и мониторинга перевозок во внутрироссийском и международном сообщении в режиме онлайн. При этом компания прилагает все усилия, чтобы обеспечить максимальную прозрачность предлагаемого сервиса. Целевой задачей является увеличение в ближайшие один-два года доли продаж через цифровой канал до 10% от всего объёма грузоперевозок по сети РЖД.
Совсем недавно, 22 мая этого года, мы сделали в рамках ЭТП ГП ещё один шаг навстречу участникам логистического рынка – теперь все пользователи платформы при заказе любой услуги смогут сами выбрать поставщика этой услуги. Одновременно поставщики также получили возможность на этапе предзаказа видеть в заявке заказчика. Это даёт возможность операторам реализовывать свои программы лояльности (ведь раньше клиент узнавал своего поставщика услуги только после оплаты заказа) и открывает новые перспективы развития сервиса.
В сфере документооборота мы готовим переход на современное импортозамещённое решение. Полагаю, что в этом году запустим несколько пилотных проектов, чтобы лучше подготовиться к промышленной эксплуатации в масштабах всей сети.
Мы постоянно работаем над расширением возможностей оплаты наших услуг совместно с партнёрами, как в грузовых, так и в пассажирских перевозках. Уверен, что клиенты не должны чувствовать никакого дискомфорта от отсутствия на железной дороге какого-либо привычного им способа оплаты.
По другим направлениям также ведётся не менее активная работа, мы будем информировать о её ключевых результатах.

– Сейчас можно услышать разные оценки востребованности электронных коммуникаций в будущем: от полного перехода на видеоконференции до плавного возврата к привычным формам взаимодействия уже к концу года. На ваш взгляд, если сравнивать с концом прошлого года, насколько вырастет доля электронных рабочих коммуникаций в транспортной отрасли?
– Я в плане подобных оценок всегда стремлюсь избежать категоричности и считаю, что вряд ли можно говорить о каких-то конкретных долях даже в рамках одной компании. Ключевой критерий здесь – удобство работников и производительность их труда. Ситуация с коронавирусом подтолкнула процессы, которые назревали и так: стремление людей более рационально использовать своё время всегда было очевидным.
Преимущества дистанционной работы (для тех, у кого её характер позволяет трудиться удалённо, разумеется) очевидны. Экономится время и силы на дорогу в офис и обратно, появляется больше времени и возможностей для домашних дел и общения с близкими, что особенно важно. Серьёзно снижается уровень стресса, ведь дома, как говорится, и стены помогают. Работодатели потенциально смогут экономить затраты, ведь будет не обязательно обустраивать офисы исходя из полной численности коллектива.
Конечно, есть и оборотная сторона медали. Рациональное распределение времени между рабочими и личными задачами в течение дня, поддержание высокого уровня вовлечённости и энтузиазма требуют серьёзной самоорганизации и концентрации, что на протяжении длительного периода для многих может быть сложно в эмоциональном плане. Да и рабочий день в условиях удалённой работы зачастую сильно растягивается в сравнении с обычным офисным. Кроме того, далеко не у всех дома есть скоростной стабильный Интернет, позволяющий беспрепятственно общаться в рамках видеоконференций и совместно работать над документами. При работе из дома, особенно с личных устройств, возникают понятные вопросы информационной безопасности.
Мы постепенно выстраиваем бизнес-процессы таким образом, чтобы все офисные сотрудники компании могли работать из любой географической точки без ущерба для производительности. Набор цифровых инструментов для этого понятен – это системы для совместной работы над документами, проведения видеоконференций, распределения и отслеживания задач, трекинга рабочего времени. Безусловно, пока далеко не все наши АСУ могут обеспечить удалённый доступ, но мы двигаемся в нужном направлении. И, конечно, изменится культура работы – все мы должны стать более гибкими, динамичными, готовыми к использованию современных цифровых решений и ведению дел в условиях, которые ещё несколько лет назад показались бы нам не слишком удобными или даже неподходящими.
Таковы наши новые реалии. Здоровье и безопасность сотрудников являются важнейшим приоритетом, и IT-блок компании будет делать всё возможное для того, чтобы их обеспечить.

– Использование электронных торговых площадок для продаж услуг РЖД – относительно недавняя тенденция. Ограничения на очные контакты с клиентами повысило интерес к такому каналу продаж. Будет ли он развиваться и после снятия всех санитарных запретов и чем он будет для клиентов привлекательнее традиционного взаимодействия в центрах продаж услуг ЦФТО?
– Работы по созданию сервиса, позволяющего предлагать услуги железнодорожных перевозок онлайн – ЭТП ГП, начались ещё в 2017 году. Перед разработчиками стояла задача создания такого цифрового инструмента, который бы позволил грузовладельцам удобно и из любой точки заказывать услуги железнодорожного транспорта. Когда такой сервис был создан, мы сразу оказались максимально приспособлены к любым условиям работы.
Несколько слов о том, как ЭТП ГП развивалась в последнее время.
В апреле этого года перечень услуг ЭТП ГП пополнился международным транзитом. Одновременно с заказом услуги клиент может также оформить охрану и таможенное декларирование груза.
ЭТП ГП стала доступна для иностранных компаний: теперь нерезиденты после регистрации могут предлагать свои услуги, а также формировать заказы на перевозки, отслеживать их статус и готовить отчётные документы.
Запущены перевозки лесоматериалов. Для этого мы привлекли операторов лесовозных платформ – увеличили свой арсенал в части подвижного состава. Сейчас наши клиенты могут заказать перевозку лесных грузов как с предоставлением лесовозной платформы, так и без неё.
Расширена область применения услуги «Перевозка порожних вагонов»: теперь можно управлять вагонами, не только заадресовывая их под погрузку, но и направлять в ремонт, для чистки, промывки или дезинфекции.
Для организации в цифровом формате международных перевозок через железнодорожные погранпереходы к проекту присоединились несколько иностранных железнодорожных перевозчиков. Реализована возможность заказа в цифровом формате через ЭТП ГП международных перевозок в Латвию и Финляндию. Проводится работа с «Рейл Карго Австрия» и с Государственной корпорацией «Китайские железные дороги», схожая работа начата с Белорусской железной дорогой.
Мы видим, что цифровой формат взаимодействия с ОАО «РЖД» становится всё более востребованным, активность пользователей ЭТП ГП постоянно растёт. За апрель-май зарегистрировались около 300 новых пользователей – юридических лиц, а их совокупное число превысило 5300. Важно, что при этом порядка 80% новых пользователей – это представители предприятий малого и среднего бизнеса.
Мы уверены, что клиенты по достоинству оценят новые сервисы, ведь ЭТП ГП органично дополняет традиционный канал «офлайновых» продаж через ЦФТО, обеспечивая простое и быстрое взаимодействие без необходимости личного посещения центров продаж. Это та ценность для клиентов, которая не потеряет своей актуальности и после снятия всех ограничений, связанных с коронавирусом.

– Несмотря на развитие электронного документооборота в компании, в обращении по-прежнему остаётся огромное количество бумажных документов. Эпидемия показала уязвимость процесса их использования. Будете ли вы лоббировать полный отказ от бумажных носителей в компании с повсеместным внедрением электронных подписей на всех уровнях и во всех дочерних обществах?
– Полагаю, что преимущества электронного документооборота уже стали очевидными для всех в компании, и рано или поздно мы сможем полностью отказаться от бумажных носителей.
Однако учитывая географический размах и технологические особенности работы, отказываться от бумаги повсеместно и, более того, ставить это себе как самостоятельную задачу с конкретными сроками, с моей точки зрения, неправильно.
Мы извлекли уроки из ситуации с коронавирусом и ускорим внедрение электронного документооборота там, где это наиболее необходимо. Однако во многих ситуациях использование бумажных документов пока ещё проще, дешевле и удобнее.

– В РЖД действует утверждённая советом директоров Программа «Стратегия цифровой трансформации». Будет ли пересмотрен её график или направления реализации с учётом того опыта, который был получен в ходе развёртывания удалённых рабочих мест и создания механизмов электронной коммуникации с клиентами?
– С моей точки зрения, любая стратегия – это не какой-то незыблемый свод целей, приоритетов и мероприятий, а качественно, глубоко проработанный взгляд менеджмента компании на ключевые направления развития – комплексное и сбалансированное с ресурсной точки зрения видение желаемого целевого состояния.
Не является исключением и Стратегия цифровой трансформации, ведь это направление совсем новое, в нём нет готовых шаблонов или устоявшихся практик, гарантирующих успех. Поэтому сейчас мы ведём работу над актуализацией этого документа. Её цель – перевести Стратегию на сценарный формат, позволяющий легко переключаться на различные варианты реализации в зависимости от изменения макроэкономической ситуации и возможностей финансирования работ.
Безусловно, в рамках актуализации мы дополним документ положениями, детализирующими инструментарий и культуру дистанционной работы. Но наша ключевая задача на этом этапе – сформировать чёткий и понятный механизм приоритизации проектов цифровой трансформации по целому комплексу критериев, чтобы продвигать в первую очередь наиболее эффективные из них и без сожаления расставаться с теми, которые не демонстрируют ожидаемых результатов. Это довольно сложная методологическая задача, и нам предстоит её в этом году решить.

– Удалённые рабочие места, вообще, новое слово в строительстве IT-инфраструктуры компании. Мировой опыт показывает, что далеко не все готовы возвращаться в офис. Скажем, Twitter объявил, что позволил сотрудникам навсегда оставаться на домашней работе. Сколько людей из РЖД и дочерних компаний, на ваш взгляд, могут не возвращаться в офисы и продолжать работать из дома, не создавая критической нагрузки на сетевые ресурсы компании?
– Как я уже отметил, нам удалось в короткие сроки перевести в дистанционный режим почти половину всех компьютеризированных рабочих мест в компании, 110 тыс. С точки зрения информационных технологий мы вполне могли бы сохранить такое число сотрудников, работающих удалённо, но очевидно, что это противоречило бы интересам эффективности бизнеса, ведь таким огромным коллективом крайне сложно заочно управлять.
С другой стороны, для меня очевидно, что если определённый процент офисных работников компании будет время от времени, по чёткому и понятному для всех графику, трудиться из дома, то результаты будут выше за счёт ряда позитивных факторов, о которых мы уже тоже говорили. Думаю, что в постоянном режиме работать удалённо мало кто захочет, однако повысить гибкость своей загрузки, увеличить комфортность и удобство труда желали бы многие. По понятным причинам в производственном блоке использование удалённого режима будет точечным.
Окончательное решение по этому вопросу, включая конкретные механизмы, оценки и параметры, – за руководством компании, IT-блок готов обеспечить его полную поддержку.

– Работая дома, сотрудники, как правило, используют личные компьютеры разных моделей и с разными ресурсами. Стоит ли, на ваш взгляд, вообще отказаться от стационарных компьютеров, перейдя на ноутбуки, которые любой сотрудник может использовать на работе, дома и в командировках?
– Должен сказать, что уже сегодня в некоторых подразделениях IT-блока принята и эффективно работает такая модель (например, в нашей дочерней компании «РЖД-Технологии»), и для них переход на удалённый режим работы прошёл беспроблемно и незаметно. Другое дело, что не для всех подразделений возможностей ноутбуков достаточно – где-то требуются широкоформатные мониторы, где-то быстрая дискретная графика, где-то высокая скорость вычислений, которую ноутбуки обычно не обеспечивают. Но для стандартных офисных приложений они полностью подходят, поэтому полагаю, что мы будем постепенно двигаться к этой модели, причём эволюционным путём – на смену выбывающих вследствие морального старения и физического износа десктопов будут приходить ноутбуки.
Что касается работы с информационными ресурсами компании с личных устройств, то это допускалось временно, с учётом той экстремальной ситуации, в которой мы все оказались. В обычных же условиях использование личных устройств – это по понятным причинам недопустимый риск для информационной безопасности, несопоставимый с затратами для приобретения техники для работы из дома.

– На надомную работу перешли и многие сотрудники партнёров РЖД – поставщики, клиенты, аутсорсеры. Как себя показала их IT-инфраструктура, были ли сложности в организации взаимодействия с ними?
– С точки зрения информационных технологий взаимодействие с большинством контрагентов компании не выходит за пределы обычного обмена электронными документами, а для тех, кто подключён к нашим различным информационным системам (например, «Экспресс», ЭТРАН), технические вопросы были решены и сбоев не возникало. Безусловно, серьёзно выросла нагрузка на наши телекоммуникационные каналы, но запас пропускной способности помог справиться с ней без каких-то больших проблем.
Думаю, большая часть вопросов в плане взаимодействия возникала прежде всего в силу психологической неготовности многих коллег одномоментно переключиться на дистанционную работу. Технические вопросы были вторичными и на ситуацию сильно не повлияли.

Записал Алексей Иванов