29 ноября 2021 23:25

«Бриллиант» – философский камень

В вагонных депо Федеральной пассажирской дирекции ОАО «РЖД» внедряется новая система менеджмента качества. В нынешнем году уже прошел обучение «управлению по-новому» высший менеджмент компании, включая президента Владимира Якунина. Теперь настала очередь руководителей среднего звена.
В вагонных депо Федеральной пассажирской дирекции ОАО «РЖД» внедряется новая система менеджмента качества.

По словам генерального директора Федеральной пассажирской дирекции Валерия Шатаева, внедрение новой системы управления производством для ОАО «РЖД» носит не только практический, но и идеологический характер. В нынешнем году уже прошел обучение «управлению по-новому» высший менеджмент компании, включая президента Владимира Якунина. Теперь настала очередь руководителей среднего звена. В Нижнем Новгороде собрались на двухдневный семинар руководители предприятий ФПД. «У начальников вагонных депо есть три месяца, чтобы осмыслить полученные здесь знания и применить их в работе», – заявил на семинаре Валерий Шатаев.

Есть восемь основных принципов менеджмента качества. Это ориентация на потребителя, вовлечение работников в процесс производства, лидерство руководителя, процессуальный подход к производству, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решений, основанное на фактах, и взаимовыгодные отношения с поставщиком.

Понятие ориентации на потребителя подразумевает учет желаний последнего и в целом зиждется на одном из основных рыночных законов: производитель должен думать в первую очередь не о том, что он должен продать, а о том, что хочет купить потребитель.

Вовлечение работников в процесс производства подразумевает обширный план мероприятий. По мнению консультантов в области менеджмента качества, в настоящий момент в ОАО «РЖД» принят так называемый «репрессивный менеджмент», когда рабочий процесс между многочисленными уровнями управления строится не на партнерстве, а на чувстве страха. По мнению консультантов, чтобы предприятие работало действительно эффективно, людей нельзя заставлять, а нужно только направлять. Руководитель должен помогать подчиненному. В этом случае формируется командный дух.

Как это выглядит на практике, участники совещания смогли увидеть на базе ЗАО «Инструм-Рэнд», производящего пневматический инструмент. По словам генерального директора предприятия Вадима Сорокина, корпорация Ingersoll-Rand, куда входит российское производство, занимает первое место в списке крупнейших компаний мира по эффективности управления.

Философия данного предприятия – «каждый получает удовольствие от работы».

По мнению Вадима Сорокина, полной информацией о производственном процессе владеют только непосредственные его участники, рабочие. Однако ее нельзя получить, применяя «репрессивный менеджмент», включая сдельно-премиальную систему оплаты труда и играя на страхе человека потерять работу. Поэтому за ошибку не наказывают, а ищут причины произошедшего. Благодарить и выражать неудовлетворенность работой сотрудника можно только лично – «публичные порки» исключены. Зарплаты на предприятии стабильные, чуть выше, чем в среднем по Нижегородской области, но ненамного. Тем не менее как результат преобразований здесь практически нет текучки кадров. Приветствуется амбициозность сотрудников. Каждый год ставится определенная, реально достижимая цель по выполнению показателей, и в процесс ее достижения вовлекается весь коллектив. Ежемесячно проводятся собрания коллектива, на которых высшее руководство общается с подчиненными, анализирует текущую ситуацию и, кроме прочего, формируется «образ врага». Как правило, это конкурент на рынке сбыта. По мнению руководства фирмы, если человек не увлечен работой и в коллективе отсутствует единая цель, сотрудник начнет искать «врага» автоматически. Высок шанс, что им станет начальство.

Тем не менее при столь мягком, на первый взгляд, обращении с персоналом спрос за качество на предприятии крайне строгий. Вадим Сорокин рассказал, что в начале 90-х годов, когда предприятие начало работать в рыночных условиях и сотрудничать с зарубежными покупателями, был случай, когда те вернули 60% произведенной продукции. Советское «авось» и незначительное отступление от чертежей в деталях совершенно не устроило пунктуальных западных партнеров, привыкших работать по мировым стандартам. Вопрос встал ребром: либо нести убытки и закрывать предприятие, либо перестраивать тип мышления. Англо-германскому менталитету в большей степени свойственно понятие «законность», славянскому же – «справедливость». Однако правда, как известно, у каждого своя. Поэтому жестким условием выживания производства стало требование – ни малейших отступлений от чертежа быть не должно. Для решения производственных проблем здесь применяют анализ из пяти ступеней: описание процесса, временное решение, поиск проблемы – мозговой штурм, план действий и его реализация, контроль результата.

Принята на производстве еще одна философия, носящая название «Бриллиант». Так называют деталь с отклонениями. И согласно данной философии следует не просто констатировать наличие ошибки, а использовать ее в целях улучшения работы, поскольку, будучи обнаруженной, такая ошибка не будет повторяться. Как результат – в настоящее время предприятие дает всего около 1% брака в год, однако стоит цель снизить количество дефектов еще на 50%.

Одно из важнейших условий менеджмента качества, по утверждению консультантов, – это лидерство руководителя. Любые преобразования должны начинаться сверху, причем руководитель должен быть сам заинтересован в результатах своего труда и гордиться ими. Лидеры способны определять для себя цели и вдохновлять подчиненных, собирать их вокруг себя в единую команду. Поэтому воспитание лидерства – важный момент в организации производства. Также должна быть четко продумана система мотивации поощрения персонала за хорошо проделанную работу.

Процессуальный подход в менеджменте качества означает устранение барьеров на пути к качеству и работу на результат.

Системный подход к менеджменту базируется на подсчетах, сделанных американскими экономистами. Согласно им лишь 4% проблем на производстве связано с людьми, а 96% кроется в системе. Соответственно надо искать не виновных, а причину.

Постоянное улучшение (помимо роста производственных показателей) подразумевает в том числе и постоянное обучение персонала. Если, по словам консультантов, в прошлом веке знания начинали «устаревать» через 20 лет после окончания работником института, то сегодня этот срок сократился до трех лет.

Принятие решений, основанное на фактах, подразумевает еще и то, что проблему нельзя прятать и замалчивать – ее нужно обсуждать и решать сообща.

Понятие «взаимовыгодных отношений с поставщиками» в каждом случае несет индивидуальный смысл. Однако, судя по репликам, исходящим от аудитории, в пассажирском хозяйстве в данной области есть ряд проблем. Например, руководители депо не являются хозяевами при выборе запчастей – их поставляет тот, кто выиграл тендер, и порой заявки удовлетворяются лишь на 50 – 60%.

После изучения курса начальникам депо предложили на практике опробовать так называемый «визуальный менеджмент». Руководителей разделили на группы, и каждая нарисовала круг, разделенный на части, соответствующие восьми принципам менеджмента качества. Участникам было предложено оценить состояние дел в пассажирском хозяйстве по вышеназванным позициям. Самое благоприятное положение дел отмечалось 100-процентным закрашиванием сегмента круга. Максимальные оценки получили ориентация на пассажира и лидерские качества командиров. Выяснилось также, что в организации рабочего процесса железнодорожников сильна разобщенность.

Участники семинара получили знания по организации бережливого производства. Для этого надо устранить основные виды потерь. Это перепроизводство, избыток запасов, задержки, дополнительная обработка, перемещения, дефекты, незадействованный потенциал персонала. Устранению, по оценке консультантов, поддаются от 30 до 60% общего объема потерь.

Для большинства участников семинара полученные знания оказались новыми – это принципиально новый процесс организации производства, в особенности для такой консервативной системы, как железная дорога.

«Подобная система управления в корне меняет отношение человека к работе, – поделился мнением с «Гудком» начальник пассажирского депо Уфа Александр Ходковский. – Но чтобы она заработала, в первую очередь нужно изменить мировоззрение, менталитет. Система в первую очередь рассчитана на человека с очень высокой культурой. Депо – большое предприятие, насчитывающее 1,5 тыс. человек. И для того, чтобы внедрить все то, чему мы научились, понадобится создать новую технологическую цепочку процесса производства, регламенты. Считаю, что при этом нужно решить и ряд других проблем. Некоторые депо сегодня финансируются по остаточному принципу из-за отсутствия средств, а мы говорим о качестве. Тем не менее подобная система управления давно функционирует на других предприятиях, доказав свою эффективность, и рано или поздно мы к ней все равно бы пришли. Смена поколений на железнодорожном транспорте уже произошла, а новую идеологию работникам надо начинать прививать со студенческой скамьи».

Как стало известно «Гудку», система менеджмента качества уже год применяется в пассажирских депо Северо-Западной региональной дирекции по обслуживанию пассажиров и, по словам некоторых руководителей, доказала свою эффективность. Начинали здесь с простого статистического учета неисправностей, которые влекут за собой отцепку вагона. Собранные данные были проанализированы, и в итоге определены «слабые места» в электрооборудовании, автосцепке, внутреннем оборудовании вагона. Причины возникновения неисправностей были устранены, число отказов технических средств уменьшилось.

Заместитель генерального директора ФПД Леонид Комаров подчеркнул важность внедрения новой системы менеджмента качества на производстве. «В рамках транспорта создается определенная конкурентная среда, – подчеркнул он. – Удовлетворенность пассажира зависит от многих факторов, и в первую очередь от качества предоставления услуг. Поэтому поднять его на принципиально новый уровень – важнейшая задача ФПД и всех ее подразделений».

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31