26 июля 2021 17:10

Управление поменяет технологию

Наталья АЛЕКСЕЕВА

Информационные технологии должны стать основой для построения целостной системы управления холдинга ОАО «РЖД». О том, как будет создаваться новая информационная система компании, «Гудку» рассказал начальник департамента информатизации и корпоративных процессов управления ОАО «РЖД» Алексей Илларионов.

– Алексей Викторович, не так давно произошло переименование департамента корпоративной информатизации. Вряд ли за этим стоит только смена названия…
– Безусловно, переименование является лишь следствием новых задач, поставленных перед департаментом: обеспечить построение и дальнейшее совершенствование системы управления ОАО «РЖД». При этом одним из важнейших инструментов преобразования системы управления и должны стать информационные технологии.
В последние годы на железнодорожном транспорте активно внедряются различные информационные системы. На сегодняшний день их количество приближается к 4 тыс. Они применяются практически во всех областях нашей деятельности.

Основной методологической проблемой применения информационных систем для автоматизации, к примеру эксплуатационной работы компании, является то, что при их разработке и внедрении сами процессы управления практически не изменились. По-прежнему большинство операций выполняется на основе бумажных документов, являющихся единственной юридически значимой основой для работы, а технологический электронный документооборот является лишь вторичным по отношению к бумажному. Получается, что потоки электронных и реальных операций абсолютно не связаны между собой. При этом данные в автоматизированную систему собираются, исходя не из реальных технологических операций, а из бумаг, выходящих из-под рук персонала. Отсюда вытекает проблема искажения, расхождения, недостоверности информации. То есть сегодня можно говорить не об автоматизации действующих технологических процессов, а в лучшем случае об их ускорении. Поэтому необходимо пересмотреть подход к применению информационных систем – их надо рассматривать не столько как возможность ускорения существующих процедур, сколько как основу для эффективного реинжиниринга и оптимизации производственных и управленческих процессов.
Современные информационные технологии предоставляют множество возможностей для оптимизации управления. Но одной из наиболее важных из них является то, что IT-технологии способны сформировать логическую последовательность выполнения тех или иных рабочих операций, не позволяя сотрудникам ее нарушать.
В связи с этим в ОАО «РЖД» возникла потребность в создании структуры, которая будет заниматься не только автоматизацией существующих технологических процессов, но и организацией совершенствования системы управления в целом.

– Какие дополнительные функции в связи с этим возложены на ваш департамент?
– Прежде всего связанные с разработкой, описанием и последующим улучшением процессов управления компанией как на уровне оперативного, так и корпоративного управления. Здесь я хочу провести четкую границу между задачами, которые стоят перед нами, и задачами, стоящими перед другими подразделениями.
Основной нашей задачей является создание единой управленческой среды, состоящей из согласованных процессов управления, обеспечивающих эффективное взаимодействие всех структурных элементов холдинга ОАО «РЖД» как между собой, так и с клиентами и партнерами. Основными критериями эффективности этой среды являются быстрота и адекватность реакции на изменение внешних и внутренних факторов, затраты на управление, а также ее гибкость и способность к изменениям.
Наша цель – обеспечить созданному проекту реформы и рассматриваемой сегодня конфигурации холдинга максимально полную реализацию процедур управления и процессов взаимодействия элементов холдинга таким образом, чтобы при формировании холдинговой структуры рвущиеся административные связи были своевременно замещены эффективными процессами управления.
Мы не занимаемся собственно планированием холдинговой структуры и исполнением решений по реформированию. Но как только определяются конфигурация элементов холдинга, их функции в соответствии с бизнес-планами, мы начинаем прорабатывать, каким образом будут реализованы процессы внутри дочерней компании и как будут организованы ее связи с ОАО «РЖД».

– Управленческая система ОАО «РЖД» достаточно бюрократическая. Как вы оцениваете эффективность решения поставленной перед вами задачи?
– Я считаю, что шансы достаточно велики. Как я уже однажды говорил в интервью «Гудку», бюрократическая система управления действительно была хороша до определенного момента – благодаря ей мы многого достигли. Но сейчас возникла необходимость, в первую очередь, сокращения затрат на управление, уменьшения времени реакции компании на происходящие события, как связанные с реформированием отрасли, так и рыночные. На любое такое событие или возникающую проблему компания должна отвечать адекватно и своевременно.
По сути, у нас нет выбора – необходимость смены подходов к управлению уже назрела. При этом сегодня мы обладаем реальными инструментами в виде современных технологий: тех же самых информационных, которые позволяют нам реализовать задуманное.

– Вы не боитесь, что камнем преткновения может стать человеческий фактор, нежелание некоторых что-то менять в устоявшемся образе жизни?
– Мы это учитываем и четко понимаем, что бороться с этим можно только пропагандой современных методов управления, обучением и повышением квалификации сотрудников. Особенно с учетом того, что в компании пока отсутствуют стандартные подходы к реализации процессов управления, что не позволяет нам активно привлекать высокопрофессиональных управленцев с рынка. Это достаточно острая проблема для многих предприятий нашей страны, но в особенности это критично для таких крупных компаний, как ОАО «РЖД». Инструменты управления в нашей компании существенно отличаются от стандартных, и, приходя в ОАО «РЖД», новый руководитель любого уровня управления должен адаптироваться, обучаться устоявшимся в ОАО «РЖД» принципам и методам управления. Такую ситуацию можно сравнить, например, с обучением вождению автомобиля: человек, получая водительские права, может водить машину любой марки. У нас же приходит специалист с высшим управленческим образованием и соответствующим опытом работы и не знает, за что браться. Наличие в компании стандартизованных и общепринятых инструментов, принципов и политики управления позволяет компании быть более привлекательным и активным нанимателем и обеспечивает максимально быстрое включение в работу новых сотрудников, не знакомых до этого с ОАО «РЖД».
Западные управленцы обладают более узкими навыками и знаниями, чем российские, но наличие стандартных методов позволяет им достаточно эффективно работать в любой компании, потому что у любого работодателя – будь то финансовая, строительная, транспортная или другая компания – они получают одни и те же инструменты управления. Также специалист по продажам и маркетингу сможет реализовать свои задачи и в строительстве, и на транспорте. Акценты деятельности разные, но правила игры одинаковые или очень схожие. У нас же процедуры мало регламентированы, нестандартны – часто получается, что человек становится носителем некоего «сокровенного знания», что приводит к различным сложностям. При этом является проблематичным как обеспечение ротации кадров, так и привлечение стандартных специалистов.

– Какие первые шаги на пути внедрения процессного управления будут сделаны?
– Прежде всего будет реализован проект построения системы управления холдингом. Эта задача выполняется под руководством вице-президента ОАО «РЖД» Валерия Решетникова. Ближайший этап в рамках этого проекта – уже в этом году необходимо создать модель структуры холдинга, которая должна отвечать требованиям рынка, государственных органов и обеспечивать выполнение компанией ее социальных задач. Также необходимо разработать модель целевой системы управления холдингом. Ее реализация начнется в этом году и, как мы планируем, в основном закончится летом 2008 года. Это достаточно короткий срок, но проект, к разработке которого мы приступили в декабре прошлого года, и достигнутые результаты показывают, что сроки поставлены вполне реалистичные.

– С какими основными препятствиями, помимо тех, о которых было сказано выше, вы можете столкнуться?
– Скорее не с препятствиями, а рисками, которыми надо управлять. В первую очередь это постоянное изменение внешних требований. Сложность в том, что до сих пор нет окончательных, утвержденных решений по важным вопросам конфигурации холдинга. Неопределенность в этом вопросе и изменения в требованиях способны серьезно повлиять на сроки и результаты работы, поскольку, выстраивая холдинг, мы должны говорить о единой системе, элементы которой взаимосвязаны и влияют друг на друга. Если меняются состав и конфигурация элементов, их связи, меняется и система управления. Также существуют определенные риски, связанные с масштабом проекта, в котором так или иначе задействованы все департаменты компании.

– Как в проекте предполагается организовать взаимодействие с территориальными филиалами и дочерними компаниями в регионах?
– Принято решение о привлечении к участию в проекте Октябрьской железной дороги, на которой планируется отработать процедуру регионального управления.

– А почему была выбрана именно эта железная дорога?
– В первую очередь из-за организационной готовности Октябрьской железной дороги к решению вопросов корпоративного управления, управления качеством и управления в целом. Кроме того, эта дорога – представительный объект и имеет все функции, управление которыми необходимо опробовать. Например, нам необходимо отрабатывать процессы, выходящие за границы компании: взаимодействие с портами, с пограничными зонами, федеральной и местной властями и так далее. И очень важно, что дорога готова к переменам и имеет желание их осуществить.

Наталья АЛЕКСЕЕВА


Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31