16 октября 2021 01:56

Управлять отношениями

Роль начальника дороги должна остаться ключевой в корпоративной системе

Новая модель корпоративного управления в ОАО «РЖД» требует совершенствования методов работы менеджмента в процессе производства транспортных услуг.

Сергей Кобзев, начальник Куйбышевской железной дороги
– Сергей Алексеевич, для начала – буквально в двух словах: удовлетворены ли вы работой дороги в прошедшем году?
– С одной стороны, мы выполнили все основные бюджетные показатели и даже завоевали первое место в отраслевом соревновании в первом квартале 2010 года. Но, откровенно говоря, я всё равно испытываю некоторую личную неудовлетворённость, поскольку мы могли бы сработать и лучше. Имеющийся потенциал (по мощностям, кадровому составу и т.д.) всё-таки до конца реализован не был. Поэтому, формируя цели и определяя количественные показатели на 2011 год, мы, конечно, уже исходили не только из факта 2010-го, но и из этого неиспользованного потенциала, потому что планировать без учёта данного фактора – это неправильно и вредно: начинаешь деградировать. Надо всё-таки иметь известное напряжение.

– Сегодня один из наиболее проблемных вопросов – это недофинансирование инфраструктурного бизнеса в ОАО «РЖД». Как вы оцениваете ситуацию в этом плане на вашей дороге? Какие пути видите по привлечению дополнительных инвестиций?
– Как говорится, глазами бы всё сделал. Посмотришь – во все хозяйства нужно вкладывать, всё необходимо усиливать. При этом сегодня, к сожалению, не все до конца понимают, насколько железнодорожный транспорт является ресурсоёмкой структурой. Ведь у нас цикличность смены основных фондов составляет порядка полувека.
Например, чтобы заменить конструкции пути, нам нужно 15–20 лет. Чтобы перевооружить локомотивный парк – 30 лет. И всё это требует огромных финансовых ресурсов. А у нас сейчас идёт явное отставание в этих вопросах. На Куйбышевской дороге почти одна тысяча километров пути – с просроченным капитальным ремонтом. Чтобы выйти на нормальный уровень, мы должны ремонтировать в год 650 км, а делаем лишь 300 км. С просроченным средним ремонтом мы имеем две тысячи километров, из которых 1700 – на главных путях.
Примерно такая же картина по устройствам СЦБ и в других хозяйствах инфраструктуры. Для достижения здесь нормативного состояния нам необходимо увеличивать инвестпрограмму в два-три раза. Где взять средства? Уповать на резкое повышение тарифов не приходится. Поэтому нужно искать дополнительные возможности. Между тем ведь это и есть одна из самых главных задач реформы. И многие решения уже найдены, воплощены и эффективно работают.
Возьмите пассажирский комплекс. Он выделен в обособленный бизнес, и государство взяло на себя на первых порах его дотирование, чтобы убрать перекрёстное субсидирование. Но, по сути, сейчас уже ставится задача получить прибыльную работу Федеральной пассажирской компании и без участия государства. Она будет решаться за счёт организации более эффективного хозяйствования. Например, появится двухэтажный вагон. Он процентов на 20–25 снижает себестоимость перевозки – прекрасное решение. Будут заказываться новые локомотивы, более экономичные, специально предназначенные для конкретных размеров наших пассажиропотоков.
Если мы возьмём грузовые перевозки, то тут практически создана платформа для полноценного рынка предоставления подвижного состава, а следовательно, в самом обозримом будущем проблема его дефицита и вообще организации операторского бизнеса с нормальными антизатратными механизмами будет решена.
Остаётся главный вопрос – инфраструктурный. Да, лёгких решений, которые бы лежали на поверхности, здесь нет. Следовательно, нужно искать. Прежде всего с позиций, все ли мы ресурсы использовали по экономии средств и действительно ли найдены оптимальные схемы организационной структуры? Я думаю, что тут ещё огромное поле для деятельности. Ну вот, скажем, малодеятельные линии. По ним мы во многом всё ещё несём необоснованные затраты. Другой резерв – это поиск решений по повышению производительности труда. У нас в ряде направлений очень много ручного труда, дублирующих функций. Также ещё очень сильны традиции по сохранению каких-то отдельных неэффективных подразделений. В этом плане наш менталитет пока очень негибок, инерционен, часто просто иррационален.
Мы на дороге в 2009 году закрывали локомотиворемонтное депо Сызрань, понимая, что эти мощности нам не нужны, они избыточны и затратны. Там работали 350 человек, вопросы были очень непростые, но мы ими реально занимались и всех людей трудоустроили. Такая работа должна продолжаться. В целом же в инфраструктуре и локомотиворемонтном комплексе с точки зрения оптимизации затрат, ресурсосбережения, перехода на более эффективные производственные технологии у нас ещё очень много работы. Кроме того, это поиски инфраструктурной компанией дополнительных доходов, например, за счёт развития товарно-логистических услуг и соответствующих центров. Ну и, конечно, совершенствование тарифообразования: введение инвестиционной составляющей, частичная либерализация тарифов в рамках определённого регулятором ценового коридора и т.д. Так что направлений повышения доходности этого очень непростого бизнеса достаточно много.

Средства на содержание инфраструктуры сегодня необходимо удвоить
– Вам выпало работать начальником дороги в период непосредственного выделения из неё вертикальных дирекций и перехода к новой системе управления. Есть ли у вас сегодня какие-либо опасения по поводу дальнейшей управляемости такой модели и какими видятся действенные способы координации её различных звеньев на региональном уровне?
– В новых условиях деятельности железных дорог, связанных с изменением внешней и внутренней среды, прежняя структура управления дорогами уже не могла сохраниться. Появились новые законодательные акты и нормативные документы, изменилась экономическая модель общества, стали другими требования потребителей услуг железнодорожного транспорта. Эти изменения объективно повлекли за собой разделение внутренней среды по видам деятельности. И начальник дороги из главы хозяйствующего субъекта с широкими административными рычагами управления переходит в новую стадию управленца – координатора деятельности подразделений акционерного общества в регионе ответственности. То есть реформирование в данной сфере просто неизбежно.
Но важно понять, как теперь я должен управлять. С помощью каких рычагов и подходов? Начальник дороги в будущей структуре, как начальник регионального корпоративного центра, ответствен в первую очередь за реализацию стратегии компании в регионах, за соблюдение производственных отношений, взаимосвязей, технологии работы перевозочного процесса. Он ответствен за то, чтобы звенья, которые встроены в этот техпроцесс – локомотивщики, движенцы, ремонтники и т.д., – чётко выполняли свои функции и принятые задания по параметрам. И моя задача состоит в том, чтобы при возникновении на границе субъектов производства каких-то сбоев разобраться с этими границами, с поведением здесь хозяйствующих единиц. Вот в чём заключаются новые подходы, новые методы.
При этом второй ключевой момент – это функция подбора и расстановки кадров. Сегодня президентом компании Владимиром Якуниным чётко определено, что назначение в филиалы, даже в ДЗО, не должно проходить без согласования с начальником регионального центра. Это очень важно. В целом же данная фигура остаётся ключевой с точки зрения управления стратегическими вопросами и контроля за процессами. Плюс, конечно, отношения с субъектами Федерации.

– Вы сказали, что начальник регионального центра должен преимущественно следить за тем, как взаимодействуют на стыках участники перевозок. Вы имеете в виду то, что в его функцию входит, прежде всего, выявить причину сбоев: то ли у них регламенты нецелесообразные, то ли финансирование было принято недостаточное, то ли там человеческий фактор?
– Да, вы абсолютно правы, именно с таких позиций. Причём если там виной чьи-то личные амбиции, то это решается как раз всегда проще. А вот когда есть какие-то экономические причины – или не предусмотрели что-то в планах, или нет мотивации, или нормативная база устарела, – это уже более сложная, более системная работа. Но, вы знаете, это как раз и позволяет повышать и уровень мастерства управленца, и профессиональные знания, и понимание глубин процессов. Это новый уровень в том числе и для начальника дороги.

– А вам лично нравится такой вид управления? То есть не только привычный административно-распорядительный менеджмент, а ещё и, скажем так, процессный.
– Нравится ли?.. (смеётся). Знаете, с точки зрения совершенствования управленца, его мастерства – да, наверное, здесь это слово можно употребить, нравится. Потому что это – новая высота. Когда спортсмен стремится к улучшению результатов, то сначала он задействует просто силу воли, а вот потом уже идут тренировка, мастерство, оттачивание техники и т.д. И мы сейчас на железнодорожном транспорте подошли как раз к такому моменту, когда нужно оттачивать мастерство, добиваться нового качества управления.

– И нового качества дисциплины?
– Дисциплина достигается через ответственность. Президент компании очень точно сказал, что первым берётся за выполнение задачи тот, у кого более развито чувство ответственности.

– Вы считаете, что на данном этапе многим командирам железнодорожного транспорта необходимо пройти дополнительное обучение в смысле методов управления?
– Да, несомненно. При этом я считаю, что система обучения, принятая в компании – Корпоративный университет, – достаточно эффективная. В своё время в СССР существовала стройная система повышения квалификации, но она была рассчитана только на улучшение профессиональных навыков. Сегодня этого недостаточно. Требуется мастерство управленца. Какие решения принимать, как формировать команду единомышленников, как мотивировать работников, как себя поддерживать в тонусе, ставя задачи и достигая стратегических целей, и т.д. Вот это главное. С этих позиций нам на дороге за два года удалось во многом переосмыслить предназначение каждого руководителя персонально и сделать целый ряд шагов по совершенствованию нашей командной работы.

– Как вы оцениваете сегодня в целом ход реформы на железнодорожном транспорте?
– Реформа, как я уже сказал, была неизбежна. Многие решения уже найдены и реализованы, другие ещё только предстоит окончательно определить, будут, разумеется, и такие вещи, которые придётся существенно корректировать по мере накопления опыта. Но посмотрите на промежуточные результаты. Выведены в самостоятельные бизнесы и успешно работают уже многие виды деятельности. Поставлены на правильную экономическую основу пассажирские перевозки и грузовой операторский бизнес. Сейчас идёт организация ремонтных видов деятельности. Это совершенно естественные и обязательные в рыночных отношениях преобразования.
В целом же за постсоветские годы индекс роста цен в промышленности составил 380 (280 – энергетика, 290 – металлургия), а на железнодорожном транспорте – лишь 130. Это важнейший положительный результат реформы – снижение транспортных издержек в экономике. Кажется, Уинстон Черчилль полушутя сказал, что в переменах нет ничего неправильного, если они идут в нужном направлении. Я думаю, с нашей реформой – это как раз тот случай.

Беседовал Андрей Гурьев
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
        1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31