13 мая 2021 10:17

Баланс интересов

У компании большие резервы для повышения производительности труда

Конъюнктура рынка труда заставляет компанию совершенствовать зарплатную политику.

Сергей Саратов, начальник департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД»
– Сергей Юрьевич, в прошлом году компания приняла решение проводить постоянный мониторинг заработной платы в региональном разрезе. Выдерживают ли железнодорожники конкуренцию или есть проблемные места?
– В основном выдерживаем. По итогам прошлого года рост заработной платы в РЖД шёл опережающим темпом по сравнению с Российской Федерацией. Рост реальной заработной платы у нас составлял 5%, а по стране – всего 4,2%. Его мы достигли за счёт увеличения производительности труда на 8,7% по сравнению с 2010 годом. РЖД удерживают стойкие позиции и по номинальной заработной плате, которая на 41% опережает среднюю во всех видах экономической деятельности в РФ практически во всех регионах.
Исключение составляют Ямало-Ненецкий автономный округ и Москва, несмотря на то что в этих субъектах РФ заработная плата железнодорожников достаточно высока. Уже в этом году в столице у нас наблюдается отставание: здесь сосредоточены все основные отрасли и верхние эшелоны бизнеса с высоким уровнем заработной платы. Кроме того, есть регионы, например Республика Татарстан, Ленинградская область, Тюмень, где в перспективе могут возникнуть аналогичные риски: наше опережение по зарплате составляет менее 25%, и есть опасность конкурентной борьбы на рынке труда.

– Как реагируете на такие ситуации?
– Департамент разработал концепцию внутреннего и внешнего мониторинга, в которой предусмотрены новые подходы. До реформирования мы сравнивали среднюю заработную плату по каждой дороге с региональной. Исходя из этого соотношения, определяли политику регионального и зонального регулирования заработной платы. Сейчас, когда выстроены вертикали управления, некорректно сравнивать заработную плату локомотивных бригад дирекции тяги со средним уровнем региона. Или, например, дирекцию железнодорожных вокзалов, где в основном заняты рабочие 1–2-го разряда, которые, естественно, будут «проваливаться» к региону. Ясно, что зарплата по 1–2-му разряду не дотянет до областного уровня, да это и неоправданно экономически. В то же время заработок локомотивных бригад будет заведомо выше среднего регионального уровня, но приостанавливать его рост мотивационно неправильно.
Поэтому мы решили проводить мониторинг по профессиям на рынке труда, ориентируясь на отрасли, куда наши работники со своей профессиональной подготовкой, уровнем образования и квалификацией могут уйти. То есть идея состоит в том, чтобы выбирать регионы, где у нас наиболее сложные позиции на рынке труда, предприятия и железнодорожные узлы с наибольшим уровнем текучки кадров, и сравнивать зарплату по сопоставимым на рынке профессиям. Например, машинистов локомотивов – с машинистами электропоездов метрополитена или с водителями-дальнобойщиками, у которых практически равный уровень оплаты труда. Монтёров пути – со строительными специальностями: они особенно востребованы на строительстве автодорог. Нередко наши конкуренты по рынку труда не очень честно себя ведут: мы готовим кадры, вкладываем в них деньги, а их откровенно переманивают. Задача компании – любыми инструментами (заработной платой, соцпакетом, возможностью карьерного роста) их удержать. И с этой точки зрения Коллективный договор РЖД, без преувеличения, можно назвать самым ёмким по социальному наполнению среди других российских компаний.

Заработки работников одной профессии могут различаться в зависимости от региона
– Внутри отрасли конкуренцию проще регулировать?
– Безусловно, и для этого есть свои рычаги. В апреле мы выпустили документ, определяющий порядок проведения
анализа заработных плат работников ведущих профессий внутри холдинга. До реформирования, под единым руководством, соотношения заработков, особенно на смежных рабочих местах, в основном соблюдались. Например, машинист маневрового локомотива на станции и составитель поездов работали практически в связке, даже в одной кабине. И соотношение их зарплат всегда было 0,7 – составитель получал меньше примерно на треть. Аналогичное соотношение всегда было между помощником машиниста и слесарем подвижного состава в локомотивном депо. Наши работники, особенно на маленьких станциях, в основном знают друг друга и это соотношение чётко чувствуют. При выделении вертикали этот принцип обязательно необходимо сохранить, для этого и проводится внутренний мониторинг.
И здесь большие надежды мы возлагаем на региональные центры корпоративного управления (РЦКУ). В этом вопросе они должны быть гарантом и неким третейским судьёй между филиалами.

– Компания хочет удержать людей, при этом по филиалам бюджетом предусматривается оптимизация численности персонала. Где здесь золотая середина?
– В РЖД соблюдается экономически обоснованный принцип роста заработной платы в привязке к росту производительности труда. Это мировая практика, данный принцип жизненно важно соблюдать. Поэтому стоит задача повышать производительность с развитием технологии производственных процессов и с внедрением новой техники.
Цель компании – не просто оптимизировать численность, а выстроить перевозочный процесс таким образом, чтобы переходить на малообслуживаемое оборудование, безлюдные технологии, так работают во всём мире. Речь идёт о ликвидации малозагруженных рабочих мест и переводе работников на более высокотехнологичные производства.
В этой связи большое значение руководством компании придаётся внедрению в филиалах технологий бережливого производства, направленных в том числе и на существенное сокращение непроизводительных трудозатрат. Одним из примеров комплексного внедрения технологий бережливого производства является проект, реализованный на Южно-Уральской железной дороге по оптимизации технологических процессов работы смежных хозяйств железной дороги и подразделений региональных дирекций филиалов на станции Челябинск-Главный.
На первом этапе работы рабочей группой, куда входили и наши специалисты, сформирован паспорт использования трудовых ресурсов на станции, который позволяет ежесменно планировать численность работников на производственных участках, оперативно принимать решение о перераспределении работников в случае производственной необходимости исходя из производственной загрузки участков.
На втором этапе проанализированы причины невыполнения норм простоя вагонов под обработкой, вызванные неслаженной работой структурных подразделений, а также технологические и организационные потери на нечётной системе станции.
Рабочей группой дороги разработаны мероприятия, обеспечивающие повышение производительности труда.
Департамент сейчас активно продолжает эту работу в других структурных подразделениях компании.
Высвобождающиеся средства фонда оплаты труда будут направляться на повышение реальной заработной платы работников, и в первую очередь работников ведущих должностей и профессий, на подготовку и переподготовку которых компания затрачивает значительные финансовые средства.

– Стратегическая цель РЖД – к 2015 году увеличить производительность труда не менее чем на 30%. По вашей оценке, какие резервы для этого есть?
– Рост производительности зависит от многих факторов. К примеру, если работник выкладывается полностью, а его эффективность низкая, значит нужно использовать передовые, современные методы и приёмы труда, внедрять средства малой механизации. На железнодорожных предприятиях пока ещё высока доля ручного труда. Необходимо устранять технологические и организационные потери.
Другая стратегическая технологическая задача – переход на малообслуживаемое и необслуживаемое оборудование подвижного состава и инфраструктуры. Мы вынуждены нести значительные трудозатраты на осмотр и восстановительный ремонт оборудования. Возможно, технология крупноагрегатной замены на новые блоки, узлы будет экономически более оправданна.
Выявить технологические, организационные и дисциплинарные потери позволяют так называемые фотографии рабочего дня и фотографии производственных процессов. Этими инструментами мы учим инженеров по труду в структурных подразделениях владеть в совершенстве. Эти методы ещё с советского периода позволяли производить анализ организации технологических процессов и загрузки работников. По результатам анализа технологи и руководители предприятия должны делать организационные выводы. Кроме того, пересматриваются нормы затрат труда, расстановка работников по рабочим местам. Вносятся изменения в отраслевые нормативы. Так, в 2011 году и в I квартале 2012 года Центром организации труда и проектирования экономических нормативов пересмотрено и разработано вновь 19 нормативных документов по труду, в том числе 10 сборников, регламентирующих нормы трудозатрат. Их внедрение позволило снизить потребность в численности примерно на 3 тыс. человек.
Сейчас мы начали изучение и разработку методов повышения производительности труда по системе бенчмаркинга. Это анализ производственных процессов на разных предприятиях по элементам и операциям. Наиболее эффективные распространяются на всю сеть в виде норм трудозатрат и рекомендаций по их внедрению. Так что стратегические цели, которые ставят РЖД, имеют под собой вполне реальное, просчитанное обоснование.

Беседовала
Елена Кудрявцева

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
          1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30