16 октября 2021 09:05

Новая вертикаль

ОАО «РЖД» отходит от излишней иерархичности в управлении

Все подразделения холдинга «РЖД» получат широкие полномочия при адекватной системе контроля.

Алексей Илларионов, начальник департамента информатизации и корпоративных процессов управления ОАО «РЖД»
– Алексей Викторович, каковы основные принципы новой системы управления и её отличия от прежней модели?
– Главный постулат, из которого мы исходим, – переход от территориальной системы управления к функциональной. Соответственно, новую систему мы выстраиваем таким образом, чтобы она позволила компании более эффективно и надёжно работать в новых рыночных условиях.
Функциональный принцип построения подразумевает, что формируются вертикали, специализированные хозяйственно самостоятельные бизнес-единицы (дирекции – филиалы ОАО «РЖД», а также дочерние (зависимые) общества ОАО «РЖД»), которые несут полную ответственность за деятельность в определённых сферах. Это управление движением, содержание инфраструктуры, маркетинг и сбыт услуг по железнодорожной перевозке, локомотивная тяга, пассажирское движение, пригородные перевозки.
Сюда же, разумеется, относится большой объём вспомогательных видов деятельности, связанных с ремонтом и строительством, материально-техническим обеспечением, социальной сферой.
Кстати, специализацию часто смешивают с жёсткой централизацией, но это совершенно не так. Большинство управленческих функций не поднимается в Москву, а напротив, достаточно широкие полномочия делегируются на места при одновременном введении адекватной системы контроля и ответственности.
Отличие новой системы управления от старой состоит в том, что мы уходим от излишней иерархичности, которая в рыночных условиях не позволяет работать с необходимой быстротой и гибкостью.
Теперь структура включает центральный, территориальный и линейный уровни. При этом границы ответственности органов управления территориального уровня пока совпадают с границами железных дорог. Аппарат управления поэтапно избавляется от хозяйственных функций, которые теперь выполняют дирекции или наши дочерние предприятия. Центр же будет заниматься стратегическими вопросами развития.
Новая система позволяет многое заметить и осознать. Например, с её помощью мы увидели реальное состояние локомотивного комплекса и локомотивов как таковых. Теперь у локомотивного хозяйства появился хозяин, который может оптимизировать работу с точки зрения как технологических операций, так и экономики. За прошлый год, к примеру, из запаса поднято и вовлечено в работу свыше тысячи локомотивов.
Данным сектором теперь можно управлять, при необходимости перераспределяя тяговые ресурсы по широким полигонам, не «спотыкаясь» о границы железных дорог, а также выстраивать прозрачные системы взаимодействия ремонтного комплекса и сервисных подразделений.

После реформы предстоит воспитать в работниках холдинга новую бизнес-культуру
– Какие наиболее важные организационные мероприятия осуществляются в рамках перехода к новой системе управления и каких параметров необходимо достичь, чтобы говорить об эффективности работы новой системы?
– Утверждена Концепция организационного развития холдинга «РЖД» до 2015 года, и за оставшееся время мы должны осуществить все запланированные мероприятия, включая формирование корпоративной вертикали управления.
В этом году должна быть создана последняя хозяйственная вертикаль – Дирекция инфраструктуры. Далее идёт формирование управленческих блоков – пассажирского, грузового и инфраструктурного. Кроме того, сейчас прорабатывается подход к организации в холдинге эффективной системы продаж, позволяющей в полной мере реализовать принципы клиентоориентированности.
Чрезвычайно важным мероприятием я считаю формирование новой когорты руководителей. Создаваемая система управления, с одной стороны, даёт новые возможности, но с другой – требует новых подходов и новой управленческой культуры. Тут можно говорить даже о навязывании руководителям новых управленческих принципов и подходов, которые должны избавить нас от излишнего администрирования, при котором основное внимание сосредоточивается на поиске виновных, а не на выявлении причин возникающих проблем и их устранении.
Что касается целевых параметров, то задача новой системы – обеспечить те показатели внутренней эффективности, которые намечены в стратегии развития холдинга.
В частности, к 2015 году необходимо обеспечить рентабельность на вложенный капитал на уровне не ниже 3,4%, увеличить масштаб бизнеса на внутренних и зарубежных рынках на 6%, сэкономить на внутренних издержках 100 млрд руб., причём не за счёт сокращения персонала, а благодаря росту внутренней эффективности.

– В октябре 2012 года дороги начнут работу в статусе региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). Каковы их задачи в новых условиях и как при этом изменятся функции начальников железных дорог?
– Региональные центры корпоративного управления формируются естественным образом по мере выделения из состава дорог хозяйственных подразделений по основным видам деятельности. По сути, эти центры должны решать задачи единого корпоративного представительства на территории.
В ведении региональных центров останутся некоторые хозяйственные функции. Это обучение персонала, инженерное обеспечение, управление непрофильными активами. Последние необходимо вовлекать в хозяйственный оборот по тем видам деятельности, которые планируется развивать в холдинге, либо перепрофилировать, продавать, вносить в качестве вклада в инвестиционные проекты.
Начальники дорог должны стать полномочными представителями президента ОАО «РЖД», превратиться из руководителей территориального масштаба в руководителей сетевого уровня и нести ответственность за общесетевой результат.

– С помощью каких инструментов будет выстраиваться взаимодействие между сформированными дирекциями на центральном и дорожном уровнях?
– Эффективная координация деятельности множества организационно и юридически обособленных бизнес-единиц невозможна путём прямого руководства, поэтому основой для успешного управления в холдинге является переход на принципы процессного управления. Деятельность всех подразделений должна осуществляться на базе документированных правил, определяющих порядок их работы и взаимодействия. Для этого нужно воспитать в работниках соответствующую бизнес-культуру.
В новых условиях возрастают объём и значимость задач, решение которых жёстко ограничено установленными сроками, выделяемыми ресурсами и требованиями к результату. Наиболее эффективным способом управления в таком случае является проектная организация работ, поэтому внедрение и совершенствование проектного управления является необходимым условием успешной реализации стратегических инициатив.
Корпоративный центр, непосредственно не участвующий в операционной деятельности бизнес-единиц, должен принимать решения на основе регулярной актуализации и оценки информации, поступающей из различных источников. Это так называемая технология контроллинга (управление через информацию). Реализация технологии контроллинга требует развития систем управленческих показателей, управленческого учёта, планирования и бюджетирования, наличия технологии программно-целевого управления (управление по целям). Внедрение этого инструментария потребует корректировки системы мотивации, которая должна соответствовать изменениям в распределении ответственности и в системе управленческих показателей.

– Какие сдерживающие факторы на центральном, региональном и линейном уровнях влияют на эффективность внедрения новой технологии?
– На сегодняшний день мы их все можем оценить как объективные. Первый – это масштаб компании. Он беспрецедентный: в стране нет примеров реорганизации системы управления в таких масштабах. И здесь ничего нельзя сделать, кроме как изобретать новые подходы, которые позволили бы справиться с этой проблемой. Второй – это менталитет руководителей. Прежняя система управления формировалась в течение десятилетий, и она позволила компании обеспечить стабильную работу в очень сложных условиях. Руководители достигли определённого профессионального уровня, и сейчас им предстоит решать новые задачи.
Мы вынуждены делать всё «с колёс», и это тоже осложняющий фактор. Мы не можем строить макеты или пробные образцы, поскольку процесс функционирования холдинга не должен прерываться – от этого напрямую зависит безопасность перевозок.

Беседовал Сергей Плетнёв

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
        1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31