06 мая 2021 07:47

Логика складской логистики

Снабженцы ищут и находят новые пути оптимизации материально-технического обеспечения предприятий

Московская дирекция материально-технического обеспечения Росжелдорснаба – филиала ОАО «РЖД» показывает высокие результаты в труде. Об этом свидетельствуют и призовые места столичных снабженцев в сетевых соревнованиях. Корреспондент «Московского железнодорожника» встретилась с руководителем организации, чтобы поговорить о секретах успеха. Разговор принял несколько неожиданный оборот…
Виктор Кельперис, начальник Московской дирекции материально-технического обеспечения Росжелдорснаба – филиала ОАО «РЖД»
– Виктор Павлович, расскажите, пожалуйста, как вы добились высоких трудовых показателей.
– Я бы на вашем месте не стал писать о нас, как о чём-то выдающемся. Несмотря на то, чего мы достигли, нам ещё есть куда стремиться. У нас ещё много проблем. И вообще это такая специфика, о которой очень сложно писать.

– Мы не будем писать, как о выдающемся. Напишем сдержанно, рационально, разумно. А что вы имеете в виду?
– Я приведу вам цифры. Исполнение плана поставки по всем потребителям МЖД за первое полугодие 2015 года – 95%. План – шесть млрд 937 тыс., из них шесть млрд 600 тыс. – обеспечение.

– Но цифры ведь неплохие.
– Да, но если взять по отдельным статьям: запчасти, электротехника, металл, инструмент, продукция машиностроения…

– С этим – сложности?
– Сложность прежде всего в ценовой политике. У нас в стране сейчас мало продукции своего производства. А то, что есть, металлургия, например, по стоимости своей продукции – будь то кабель, провод или металл – ориентируется на Лондонскую биржу. Как только доллар поднимается, а у нас цены дешевле, они сразу весь металл продают за границу, соответственно растёт спрос, повышаются цены. Доллар скачет. А мы не можем так гибко и оперативно реагировать. Превышать и раздувать ценовую политику нельзя. А если хотим внести коррективы, нужно выходить на ценовую комиссию филиалов РЖД и предоставлять бумаги по каждому наименованию – доказательства, что на сегодняшний день оно имеет такую-то цену. Представляете, какая это кипа бумаг?

– А сколько всего номенклатуры?
– 40697 наименований. Чтобы подобрать даже на часть этих позиций хотя бы прайс-листы по цене из интернета, нужны месяцы. РЖД – это же огромный механизм. Пока я все бумаги соберу, доллар – раз и опять в какую-нибудь сторону. Поэтому мы оказываемся в ситуации, когда с нами поставщики не хотят сотрудничать. Себе в убыток никто же не хочет работать.

– То есть вы всё время в последний вагон пытаетесь запрыгнуть.
– Да. Заключаем договор, потом поставщики отказываются. Им штрафные санкции выгоднее заплатить, нежели понести убыток от тех цен, по которым заключены договоры. Снабжение сегодня почти на 100% централизовано. Предприятия практически лишены права покупать самостоятельно. Существует Федеральный закон №23, который обязывает всё проводить через открытые конкурсы. Это довольно-таки длительный, сложный механизм, с огромным количеством бюрократических проволочек. Вы, наверное, слышали о «плане закупок»?

– Люди, которые разрабатывают законы, они же знают, что делают…
– Совершенно верно, они говорят, что отсутствие открытых конкурсов – это лоббирование интересов. Но всё это не позволяет нам в полной мере выполнить свою задачу – своевременно и качественно осуществлять поставку материальных ресурсов. С металлом, инструментом и электротехникой особенно много проблем. Это, можно сказать, три больные статьи, по которым на сегодняшний день очень сложно работать.

– А нельзя как-то заранее спланировать потребности, сделать запасы?
– Так должно быть, но не всегда это получается. У вас машина есть?

– Нет. Стиральная есть.
– Ну, вы можете предугадать, что там выйдет из строя?

– Не могу.
– Вот и здесь также. Существуют нормы расходов материалов на один км пути, контактной сети, ремонт единицы локомотива, технологического запаса и т. д. Но очень многое выходит из строя вне плана. Финансирования и так обычно не хватает, плюс эти условия ценовой политики, поэтому приходится выбирать: что первоочередное, что – нет.

– Но с вас, наверное, спрашивают по полной программе…
– Конечно, а как же. Мы регулярно подвергаемся критике со всех сторон.
Вот возьмите путейца, например, он должен установить определённое количество накладок на рельс. Она стоила, условно говоря, 10 руб., теперь – 20. Значит, мы покупаем их на какое-то количество меньше. То есть не обеспечиваем в полном объёме. Её нужно установить на четыре болта. А если мы по-
ставляем ему только два? Сегодня предприятия очень страдают из-за того, что лимиты остались прежними, а цены выросли. Поэтому физическое количество заказанных ими материалов автоматически уменьшается. И не хватает на выполнение тех или иных профилактических работ.

– А вы обращались по этому поводу к руководству компании?
– Руководство компании знает об этих проблемах, но тоже сделать ничего не может, потому что это рынок. Руководство РЖД обращалось в правительство о сдерживании цен на основную железнодорожную номенклатуру, но результата я не вижу.

– Увеличением денежных средств можно решить эту проблему?
– Можно, конечно. Но где их взять в условиях падения объёма перевозок? И потом с момента повышения цен до увеличения денежных средств проходит определённый период. А за это время доллар скачет туда-сюда. Всё формируется из бюджета. Экономисты не могут чётко назвать бюджет, а финансисты –
сверстать, потому что за положенные 45 дней до начала квартала невозможно узнать потребности всех служб. Пока, по крайней мере, не получается. И всё зависит от доходности.

– А раньше, до 2005 года тоже такая система была?
– Да, только раньше планирование хуже было. Сейчас деньги чётко распределяются.

– И как же быть?
– Да никак. Это жизнь. Период ещё такой сложный, в прошлом году было гораздо легче работать.

– И тем не менее брянский отдел дирекции занял третье место по итогам первого квартала в сетевом соревновании. Значит, у них что-то получается. За счёт чего?
– Во-первых, мы боремся с остатками на складах. Изменили цель. Раньше главный показатель был – наличие на складах. И мы могли что-то взять, перераспределить. Теперь выполняем функции поставок материальных ценностей для той или иной организации в пределах выделенных лимитов. Соответственно, цели и задачи другие. Чем меньше товара на складе, тем своевременнее он поступает на предприятие. Я поставил задачу: чтобы на складе не было ничего. Это сначала стало шоком для сотрудников. У них раньше полки были забиты, и им было приятно, что много всего. А тут вдруг – пустота. Психологически им трудно было это видеть. И когда к ним кто-то приезжал, тоже удивлялся – почему у вас нет ничего? А мне не интересен этот критерий. Для меня главное – обеспечение предприятий. И сотрудники тоже теперь поняли: чем меньше на складе товара, тем быстрее он появляется на предприятии. На всю МЖД сейчас номенклатуры – на сумму 82 млн руб., из них основная масса – на главном материальном складе. А в Брянске всего на 817 тыс. Что такое 817 тыс. на сегодняшний день? Это практически ничего.

– Это говорит о хорошей организации производства?
– Да, о чёткой организации складской логистики. Товар, который поступает, практически в течение двух суток уже в Брянске, а с других складов в течение недели уходит и доставляется потребителю. Мы и сами стараемся организовать доставку. Это новшество, которое очень нравится предприятиям. Отсюда наш основной показатель – удовлетворённость клиента. Хотя очень обидно, что это не влияет на нашу производительность труда и товарооборот, несмотря на то что объём работы увеличился. А остальные показатели стандартные: техника безопасности, фонд заработной платы, экономия материальных ресурсов, электроэнергии, бензина, топлива, непревышение фонда оплаты труда, отсутствие брака, срывов, рекламаций. Начальник брянского отдела Владимир Погорельцев говорит, что многое решает также слаженность коллектива, в котором 90% персонала – «старослужащие», опытные.

– Вы экономист по образованию?
– Нет, локомотивщик. 10 лет был ремонтником-локомотивщиком, получил права управления локомотивом, два года – заместителем начальника депо по эксплуатации. А когда в 1990 году работал локомотивным ревизором в управлении дороги, руководитель службы снабжения Яков Григорьевич Боровой меня пригласил начальником отдела запасных частей локомотивов. Мы часто пересекались по вопросам снабжения. Тогда всё было гораздо сложнее, купить ничего нельзя, всё разнарядками выбивали. И на одном из совещаний он мне сказал: «Ты всех критикуешь, давай попробуй сам». И я пошёл. Ну, с тех пор и работаю. Судьба, в общем-то.

Беседовала
Светлана Новаковская


Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
          1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31