27 февраля 2021 09:44

Принять вызов

Современный подход к организации ремонта локомотивов позволил в разы сократить его сроки

Проект Locomotion-2015 направлен на повышение эффективности и улучшение качества ремонта локомотивов на заводах ОАО «Желдорреммаш» и депо под управлением ООО «ТМХ-Сервис», которые входят в единый холдинг под управлением ООО «Локомотивные технологии».
Ханс Шаберт, генеральный директор проекта Locomotion-2015
Он реализуется совместно с немецкими специалистами и полностью адаптирован к российским условиям. За короткий срок удалось внедрить новые стандарты ремонта, изменить представления об условиях труда. Наша беседа с Хансом Шабертом, ранее занимавшим должность исполнительного директора Siemens Transportation, – об особенностях пилотных проектов на Улан-Удэнском локомотивовагоноремонтном заводе и в депо Братское.

– Господин Шаберт, с чего берёт начало проект Locomotion в России?
– В апреле этого года от представителей ГК «ТМХ-Сервис» поступило предложение поддержать развитие этой группы компаний. На тот момент там активно обсуждались вопросы, связанные с улучшением результатов работы, увеличением производительности в депо и на заводах. Уже в мае совместно с коллегами мы приступили к оптимизации оперативной деятельности. В первую очередь решили сосредоточить внимание на одном конкретном заводе, а не на всех десяти разом. Полученный опыт работы можно было бы в дальнейшем распространить и на других предприятиях, взяв его за образец.

– И каков был ваш выбор?
– Завод в Улан-Удэ. Такой же подход применили и в отношении депо. В качестве пилотного остановились на депо Братское в Вихоревке. И прежде всего мы руководствовались тем, что и депо, и завод должны более тесно сотрудничать. Поэтому выбрали площадки, которые находятся не очень далеко друг от друга и где обслуживались и ремонтировались схожие типы локомотивов.
Второй немаловажный фактор – наличие достаточной компетенции как на заводе, так и в депо. Это нужно, чтобы послужить прототипом для тиражирования опыта на всю сеть. В Улан-Удэ, как известно, расположен крупнейший завод ОАО «Желдорреммаш», там сильный инженерный состав. То же самое можно сказать и в отношении депо Братское. На тот момент мы приняли в штат «ТМХ-Сервис» всех сотрудников, которые до этого считались работниками ОАО «РЖД».

– Что удалось за это время изменить?
– Я удовлетворён той инженерной компетенцией и уровнем управления, которые мы там сегодня наблюдаем. За эти полгода удалось многое изменить. Очень впечатлили и настрой людей, и открытость к новым идеям.
Могу привести пример. После подготовительных работ мы в конце июня приехали в Улан-Удэ, понаблюдали за ходом ремонта, послушали людей и затем зафиксировали время сборки и разборки локомотивов. На капремонт там отводился 21 день. Но мы решили, что нам под силу сократить это время всего до пяти дней. Люди были просто обескуражены! Но мы ещё и предупредили, что это будет не в далёком 2015 году, а уже к концу этого года.
И на всю эту перестройку у нас ушло всего несколько дней. Как я уже отметил, люди в Улан-Удэ были настолько открыты к изменениям, что приняли этот вызов и начали работать.
Абсолютно то же самое мы сделали в Братске. Там текущий ремонт ТР-3 выполнялся в течение восьми суток. А мы определили двое суток. И сегодня уже недалеки от цели – на весь ремонт затрачиваем двое суток и два часа.
Главный же вывод: люди в состоянии принимать серьёзные вызовы и справляться с задачей.

– За счёт чего удалось достичь такого значительного сокращения времени?
– В первую очередь мы изменили саму парадигму ремонта. Раньше локомотив поступал на завод и там разбирался. Его компоненты отправлялись в ремонт, а сама машина продвигалась по позициям в ожидании возвращения этих самых компонентов из восстановления. Локомотив собирался снова, проверялся, тестировался, затем следовал заключительный этап – приёмка со стороны РЖД.
Сегодня же после поступления локомотива в ремонт и изъятия из него отработавших свой срок деталей и агрегатов на него сразу же устанавливаются новые или восстановленные. Мы отделили процессы разборки и сборки от ремонта компонентов и сделали их независимыми друг от друга. И поскольку у нас появилось большее число компонентов, увеличилась и доля полезного времени, которое теперь уходит непосредственно на ремонт. Кроме того, мы установили точки контроля – «ворота качества», через которые проходят все комплектующие, поступающие для сборки.

– Каковы преимущества этого нововведения?
– Кроме очевидной выгоды, когда локомотив изымается из эксплуатации не на 21 сутки, а всего на пять, важным моментом является значительное повышение качества ремонта. Существенное преимущество получает и группа компаний. Благодаря временному сокращению ремонтного цикла более продуктивно используются производственные мощности, соответственно не требуется больших инвестиций на их модернизацию и расширение. А в итоге сокращаем и затраты.
Важно и то, что теперь появилась возможность сконцентрировать большой объём мощностей на одном предприятии, а не распылять ресурсы по многим заводам. В планах на 2014 год выбрать два следующих завода и два депо, подбирая связку депо – завод по аналогичным принципам.

– Как строится взаимодействие с ОАО «РЖД»?
– Мы находимся в постоянном контакте с РЖД. В этой компании принята концепция развития «Полного сервиса», в рамках которой должен измениться сам подход к ремонту подвижного состава РЖД. «ТМХ-Сервис» активно участвует в реализации этой программы, и естественно, что в результате заинтересованы обе стороны – и заказчик, и исполнитель.
И уже есть продвижение по ряду вопросов. Траектория нашего развития должна соответствовать направлениям, которые определяет компания. Поэтому решение по выбору двух новых площадок будет приниматься управляющей компанией, но с учётом мнения нашего заказчика.

– И вопрос, выходящий за рамки Locomotion-2015: какими вам видятся перспективы международной кооперации, глобализации железнодорожного бизнеса?
– Есть вопросы, которые прорабатываются пока за пределами России. Один из них – контракты жизненного цикла. Сейчас мы изучаем опыт зарубежных компаний в данном направлении. Но это не значит, что мы обязательно должны иметь какие-то тесные связи с этими компаниями. Пока это не слишком большие, избирательные шаги. Моя интуиция подсказывает: мы должны больше полагаться на российские технологии. Я не сторонник только чёрного или белого: либо только западные технологии, либо российские. Должно быть сочетание. Но, исходя из своего опыта, полагаю, что акцент нужно сделать в пользу российских технологий.

– За период сотрудничества с российской компанией, общения с российским персоналом удалось ли обнаружить какие-либо различия в организации труда, поведении, наконец, менталитете между среднестатистическим российским и европейским работниками?
– Иногда у меня складывается такое ощущение, что мы, немцы, слишком многого требуем, в то время как российская сторона сконцентрирована на совместном обсуждении и согласовании важных вопросов. Надо признать, что сочетание российской и немецкой культур оказалось очень успешным. Когда мы высказали идею о сокращении срока ремонта с 21 суток до пяти, то такой смелый подход можно было объяснить особенностями немецкого менталитета, но сама разработка методики, готовность к вызову, наконец, умение справляться с ним и преодолевать трудности – всё это характерно для российской стороны.

Беседовал
Олег Сергеенко

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28