Новости дня

Мероприятия

Задать вопрос участникам круглого стола
Закрыть
Вопрос участнику
Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*

Наставничество в РЖД является частью технологического процесса

Социальная политика | Четверг | 10.05.2018 | 13:32
Конкурс «Лучшие практики наставничества» в рамках Всероссийского форума «Наставник» завершился в феврале. Впечатлениями о конкурсе с журналом «Пульт управления» поделился начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Сергей Саратов.
Конкурс «Лучшие практики наставничества» в рамках Всероссийского форума «Наставник» завершился в феврале. Впечатлениями о конкурсе с журналом «Пульт управления» поделился начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Сергей Саратов.  | Социальная политика
Сергей Гусев/Пресс-служба ОАО "РЖД"
– Развитию института наставничества в стране уделяется всё больше внимания. Так, на встрече с победителями конкурса «Наставник», прошедшей в рамках одноимённого Всероссийского форума в феврале, Владимир Путин поддержал идею учредить почётное звание «Заслуженный наставник России». Сергей Юрьевич, как вы считаете, насколько важна система наставничества на производстве? 
– Для развития любого производства решающим фактором является уровень профессионализма работников. Это подтверждает вся история отечественной и западной индустрии, а также практика современных компаний. Например, исследования PricewaterhouseCoopers показали, что именно дефицит квалифицированных специалистов является главной причиной замедленного развития предприятий – к таким выводам пришло большинство руководителей российских компаний (85%), а также их коллеги из стран БРИКС (71%) и США (70%). 
Все понимают, что квалифицированные кадры не появляются сами собой. При этом работнику недостаточно теоретических знаний для того, чтобы успешно справляться с поставленными задачами. У человека должны быть хорошие практические навыки, он должен чувствовать все тонкости рабочего процесса на конкретном участке производства, верить в свои силы, в свою значимость, наконец, любить профессию, быть своим в коллективе, усвоить корпоративную культуру – всё это может дать только наставник. 

– С чем сегодня связан рост интереса к наставничеству? 
– Главная причина в том, что наставничество – это достаточно универсальный и эффективный способ обучения сотрудников на рабочем месте. Прежде всего он предполагает индивидуальный подход, так что наставник учитывает особенности своего подопечного. Во-вторых, это гибкая система, что очень важно для современных условий. Сегодня производственные процессы и технологии постоянно меняются, усложняются, идёт модернизация производства, всё это требует от работника постоянного обучения, новых знаний, новых навыков, которые можно быстро освоить только на рабочем месте с помощью наставника. 
Кроме того, наставничество не ограничивается производственной сферой и подготовкой рабочих. Техникам, технологам, инженерам, менеджерам и руководителям тоже нужны наставники, ведь их нужно обучать тому, как вести исследовательскую работу, работать над проектом, управлять людьми. 

– Какое место занимает наставничество в подготовке работников ОАО «РЖД»? 
– У транспортно-логистической компании своя производственная специфика, в которой важное место отводится безопасности перевозок. Поэтому наставничество у нас стало частью технологического процесса. Под руководством наставников начинают свою профессиональную деятельность представители основных железнодорожных профессий – машинисты и диспетчеры. Например, машинисты локомотива, пройдя обучение и отработав в качестве помощников машиниста, в обязательном порядке должны совершить определённое количество поездок под руководством опытного машиниста-инструктора. И только после этого, с учётом заключения наставника, могут быть допущены к самостоятельной работе. Диспетчеры и дежурные по станции полгода стажируются под руководством наставника, потом также проходят аттестацию и допускаются к самостоятельной работе. 
Система наставничества охватывает всех работников компании – от представителей рабочих профессий до руководителей. Наставничество в холдинге «РЖД» является ключевым элементом адаптации и распространяется как на новых работников, так и на тех, кто вступает в новую должность. 
Во многом от наставника зависит, насколько комфортно будет новому сотруднику и решит ли он остаться в компании. Поэтому в ключевых дирекциях холдинга работа с наставниками ведётся системно – специалисты, желающие стать наставниками или рекомендованные для этого в силу личностных качеств и профессионального уровня, проходят процедуру отбора с последующим обучением. В компании формируется резерв наставников, который постоянно пополняется подходящими специалистами. 

– На ваш взгляд, почему опытным специалистам стоит попробовать свои силы в наставничестве? И как их можно мотивировать к этому? 
– Мотивация всегда начинается с разъяснения. И руководителям, и специалистам по управлению персоналом нужно найти подход к грамотным сотрудникам, чтобы объяснить им, почему они так ценны в качестве наставников и, что немаловажно, чем наставническая деятельность будет выгодна им самим. У всех разная мотивация. Для одних наставничество – это возможность роста, развитие управленческих качеств, своего рода самореализация. Другие увидят в этом прежде всего дополнительную нагрузку. Тем не менее уверен, что при правильном подходе любого специалиста можно мотивировать к наставничеству. 
Для тех сотрудников холдинга, кто готов заняться наставнической деятельностью, в Корпоративном университете РЖД есть специальная образовательная программа «Наставничество – искусство обучения на рабочем месте». Само по себе обучение в Корпоративном университете – это всегда хороший мотивационный фактор. Ещё один немаловажный момент – это программы признания и поощрения наставников, которые есть практически в каждом подразделении. У нас в компании все наставники имеют особый статус в коллективе, на особом счету у руководства. Работа наставника с одним-двумя стажёрами до полугода поощряется единовременным вознаграждением в размере 50% должностного оклада, дольше шести месяцев – вознаграждением в размере оклада. 
Но всё же главное, что получают наставники, – это моральное удовлетворение от своей деятельности. Вырастить специалиста, видеть его результаты и достижения – профессионалу это всегда приятно. 

– Есть и какие-то сложности, с которыми сталкиваются наставники? 
– Конечно, есть. Во-первых, нужно найти время, чтобы заниматься со своим подопечным. Чем выше должность наставника, тем труднее ему выкроить в своём расписании время. И, во-вторых, чтобы быть эффективным наставником, нужно владеть определёнными навыками и техниками общения, для их освоения тоже нужно и время, и желание. 

– Во время одной из дискуссий Всероссийского форума «Наставник» вы отметили, что в компании нет проблем с желающими стать кураторами или наставниками для пришедших на производство молодых работников. Однако не все выдвиженцы способны работать с молодёжью. По-вашему, какими качествами должен обладать наставник? 
– В первую очередь наставник должен быть профессионалом. Речь идёт о высоком уровне развития профессиональных компетенций, хорошем знании производственного процесса, оборудования, технологий, регламентов – всё это приобретается только с опытом. Кроме того, человек, который хочет быть наставником, должен сам демонстрировать высокие результаты в работе, быть открытым новому и иметь способность к саморазвитию. 
Не будем забывать, что основная часть работы наставника – это общение. Поэтому у него должны быть хорошо развиты лидерские качества, умение формировать команду и вести за собой людей, способность контролировать выполнение заданий. Обязательное качество – это стремление развиваться самому и способствовать развитию других. И наконец, у наставника должны быть определённые личностные характеристики. Он умеет сопереживать, он чувствует своего подопечного, всегда может найти правильный подход к новичку, в том числе и к молодому железнодорожнику. А это действительно непросто, особенно сейчас, когда отличие между поколениями так очевидно. Мы видим, что у современной молодёжи свои ценности, особое отношение к труду и жизни, особые ожидания от работодателя. Компании необходимо адаптироваться к новому поколению сотрудников. И успех этой адаптации во многом зависит от наставников. 

– Корпоративный университет РЖД вносит существенный вклад в развитие системы наставничества в компании. Например, для обучения наставников университет разработал специальную программу. В чём её суть? 
– Программа повышения квалификации «Наставничество – искусство развития на рабочем месте» знакомит с теорией и историей наставничества, помогает понять особенности обучения взрослых, даёт представление о методах наставничества и – главное! – позволяет освоить те инструменты, которые ежедневно нужны каждому наставнику. Суть программы в том, что она развивает у наставников навыки эффективной передачи знаний и профессионального опыта. Здесь много тонкостей. Например, наставник должен уметь давать развивающую обратную связь. Программа учит, как именно нужно объяснять и как можно подтолкнуть обучаемого к самостоятельному поиску верного решения. Или, например, взять отказ от критики – это одно из базовых правил наставничества. Наставник должен уметь фокусироваться на правильных действиях обучаемого, должен уметь хвалить – это позволяет сформировать у стажёра чувство собственного достоинства – психологический фундамент, на котором строится весь процесс обучения. 

– Каким образом можно стать слушателем данной программы? Как проходит отбор кандидатов? 
– У нас есть критерии, по которым отбираются люди на обучение. Они закреплены в Положении об адаптации работников в ОАО «РЖД». Например, нужен стаж работы от трёх лет, отсутствие дисциплинарных взысканий, высокие производственные результаты, хороший уровень профессиональной подготовки. Также необходимы определённые личностные качества – ответственность, целеустремлённость, отзывчивость, общительность, терпение, чувство такта, высокая самоорганизация, желание помогать, способность к воспитательной работе. Нужно иметь и корпоративные компетенции – лидерство, нацеленность на командную работу, лояльность, навык работы с возражениями и жалобами. 
Каждый филиал, каждое подразделение определяют сами, кто из работников может пройти обучение. Как правило, на обучение направляются сотрудники, которые работают со стажёрами или занимают руководящую должность – в первую очередь речь идёт о линейных руководителях. 

– Сколько человек ежегодно проходит обучение наставничеству в Корпоративном университете РЖД? 
– В прошлом году по этой программе обучение прошли порядка 300 человек. Каждый год эта цифра меняется – исходя их потребностей подразделений компании. 

– Планирует ли Корпоративный университет РЖД развивать программу наставничества или разрабатывать подобные образовательные продукты? 
– Программа для наставников, как и другие программы Корпоративного университета, периодически актуализируется. Корпоративный университет руководствуется теми вызовами, которые стоят перед компанией, а также ориентируется на запросы подразделений. Среда, в которой работает компания, стремительно меняется: развиваются технологии, растут ожидания пассажиров и клиентов, появляются новые компетенции – например, связанные с цифровыми технологиями или проектной работой. Наставники должны быть в курсе всех этих перемен, чтобы эффективно работать с новичками.  
Юлия Соловьева

Cегодня в СМИ

Первые лица