Новости дня

Мероприятия

Задать вопрос участникам круглого стола
Закрыть
Вопрос участнику
Защита от автоматического заполнения   Введите символы с картинки*

Как передаётся опыт и готовятся новые лидеры

Наука и образование | Понедельник | 29.10.2018 | 23:28
Наставничество как бизнес-инструмент. Исследование «Гудка»
Наставничество как бизнес-инструмент. Исследование «Гудка» | Наука и образование
Александр Дряев/ИД «Гудок»
Наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в её здоровье. Так определил главное предназначение наставничества Дэвид Майстер, бизнес-консультант, автор мировых бестселлеров по вопросам управления. Чтобы квалифицированные специалисты стремились стать менторами и готовить квалифицированных преемников, работодатели используют систему материальных и нематериальных стимулов. Как мотивируют наставников в ОАО «РЖД» и других крупных компаниях, выяснял «Гудок».

Нюансы работы наставника с уже действующими работниками закреплены в «Положении об адаптации работников в ОАО «РЖД», принятом в 2015 году (оно сменило ранее действующие «Положение о наставничестве ОАО «РЖД» от 2008 года и «Положение о порядке адаптации работников в ОАО «РЖД» от 2010 года). Согласно этому документу, кандидаты в наставники должны иметь стаж работы по конкретному направлению от трёх лет, у них не должно быть нареканий и дисциплинарных взысканий со стороны руководства за последний год, кураторам необходимо обладать развитыми корпоративными компетенциями, а также способностями к установлению взаимопонимания и доверительных отношений, потребностью и умением делиться своим опытом и знаниями.

Работа наставников со студентами, проходящими производственную практику, регулируется положением «Об организации в ОАО «РЖД» практики студентов образовательных организаций, реализующих программы среднего профессионального и высшего образования». В данном случае в обязанности менторов входит контроль за правильным и безопасным выполнением производственных заданий, реализацией программы практики, ознакомление студентов с техническим освоением рабочего места, проведение инструктажей. 

В дирекциях и филиалах компании действуют нормативные акты, регулирующие работу с сотрудниками без достаточного опыта работы. Так, по инициативе заместителя генерального директора ОАО «РЖД» – начальника Центральной дирекции инфраструктуры (ЦДИ) Геннадия Верховых в дирекции утверждён «План курирования студентов РУТ (МИИТ)». Он предусматривает проведение встреч и круглых столов руководства инфраструктурного комплекса с целевиками, а также организацию стажировок учащихся в подразделениях ЦДИ. 

Стимулы для наставников
Согласно «Положению об адаптации работников в ОАО «РЖД», для поощрения наставников могут применяться материальные и нематериальные меры мотивации. 

Стимулирующие выплаты в дирекциях ОАО «РЖД» устанавливаются положениями о премировании работников соответствующих подразделений и производятся в пределах средств, преду­смотренных в бюджете затрат подразделения. Руководителем подразделения также может быть принято решение о выплате наставнику единовременного денежного вознаграждения, если в течение года его подопечный не допустил ни одного нарушения трудовой и технологической дисциплины, техники безопасности труда и пожарной безопасности. 

Размер материального поощрения наставника уже действующих работников (как правило, стаж работы таких новичков не превышает года) зависит  от продолжительности менторской работы, количества стажёров и их успехов. В итоге сумма выплат может составлять от 50 до 100% от оклада наставника на основной должности. 

К слову, большинство предприятий и структурных подразделений компании разрабатывают собственные, более конкретные нормативные документы, регламентирующие процесс наставничества, в том числе с позиций материальной мотивации. Так, в Центральной дирекции управления движением ОАО «РЖД» действует «Положение о наставничестве», по которому менторы могут рассчитывать на двойное вознаграждение за свою работу: первая часть выплачивается, если стажёр получает допуск к работе, а вторая – спустя год его работы без дисциплинарных взысканий.

Специалисты компании, которые руководят производственной практикой студентов, получают дополнительно до 20% от своего оклада. 

Нематериальные поощрения
Практически в каждом подразделении компании есть собственные программы нематериальной мотивации наставников. Так, например, в ЦДИ, где трудится более 3 тыс. наставников, проводится конкурс «Лучший наставник инфраструктурного комплекса ОАО «РЖД» (финал пройдёт в декабре 2018 года). В дирекции ведётся работа по утверждению нагрудного знака «Наставник ЦДИ».
«Основная наша задача выстроить сквозную систему наставничества: студент – молодой специалист – молодой руководитель – руководитель-наставник, – рассказал «Гудку» заместитель начальника Центральной дирекции инфраструктуры по кадрам и социальным вопросам Дмитрий Берсенёв. – Система наставничества требует постоянного совершенствования, чтобы отвечать современным запросам как внутренней, так и внешней среды. Необходимо закрепить статус наставника с определением его материальной и нематериальной мотивации и видов поощрения».

В июне 2019 года состоится форум наставников ЦДИ. «Это мероприятие позволит произвести обмен опытом между наставниками и отобрать лучшие практики наставничества с дальнейшим каскадированием на все структурные подразделения дирекции», – пояснила «Гудку» начальник службы управления персоналом Центральной дирекции инфраструктуры Татьяна Коваль.

В Центральной дирекции управления движением ОАО «РЖД» также разработана система мотивирующих мероприятий. В частности, менторы, успешно выполняющие свои обязанности, награждаются знаками отличия (значками и грамотами), а также дипломом «Лучший наставник». 
Работники, которые готовы заниматься наставнической деятельностью, могут быть направлены на обучение в Корпоративный университет РЖД по специальной программе «Наставничество – искусство обучения на рабочем месте». Там слушатели знакомятся с теорией и историей наставничества, изучают особенности обучения взрослых, методы и инструменты менторства. «Как правило, на обучение направляются сотрудники, которые работают со стажёрами или занимают руководящую должность, в первую очередь речь идёт о линейных руководителях», – пояснил ранее «Гудку» начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Сергей Саратов.

Дело всех поколений
Наставничество является одним из основных направлений работы Центрального совета ветеранов войны и труда железнодорожного транспорта России. Ветераны выступают в качестве наставников на Детских железных дорогах и в роли инструкторов по безопасности движения поездов. Они также помогают молодым специалистам, которые только начали свою работу в ОАО «РЖД». Многие машинисты-инструкторы, которые вышли на пенсию, продолжают работу в качестве наставников для первозимников, ездят с ними в их первые поездки, разбирают ошибки и помогают набраться опыта. Ветераны участвуют и в аттестации локомотивных бригад.

«В первую очередь работа в качестве наставников для ветеранов – это общественный долг. Пока есть силы, мы хотим трудиться, передавать свой опыт молодым железнодорожникам, – рассказал «Гудку» заместитель председателя Центрального совета ветеранов войны и труда на железнодорожном транспорте Анатолий Царьков. – Мы поощряем ветеранов-наставников, например, билетами в театр. Лучших наставников таким же образом поддерживают и на местах». 

Наставники для лидеров
В 2017 году в ОАО «РЖД» стартовал конкурс по выявлению и поддержке талантливых руководителей – «Лидеры перемен». Его победителями стали 49 человек. Все они получили наставников из числа топ-менеджеров компании. В программу взаимодействия наставника и «ученика» включены личные встречи, также возможно участие в командировках, переговорах, выполнение практических заданий.

Институт наставничества в России расширяется с каждым годом. Сегодня кураторами становятся не только опытные производственные работники, но и топ-менеджеры ведущих компаний, а также государственные деятели. Так, в этом году проходит уже второй Всероссийский конкурс управленцев «Лидеры России», а в прошлом году трое железнодорожников вошли в число победителей этого проекта.

Каждый из финалистов конкурса получает 1 млн руб. на повышение квалификации, а победители – ещё и возможность личных карьерных консультаций от руководителей страны и крупных компаний. 
В этом году наставниками конкурса стали 90 человек, в их числе – министр иностранных дел РФ Сергей Лавров, председатель Совета Федерации ФС РФ Валентина Матвиенко, генеральный директор – председатель правления ОАО «РЖД» Олег Белозёров, председатель совета директоров ПАО «Газпром» Виктор Зубков. 

«Большое счастье видеть людей, у которых горят глаза, которые фонтанируют идеями, небезразличны к судьбе Родины. Но, признаюсь, ещё больше радует возможность помочь им самореализоваться, поверить в собственные силы. Вот, наверное, и самый главный мотив делиться с потенциальными коллегами своими взглядами, мыслями, настраивать их на победу», – рассказал наставник конкурса губернатор Орловской области Андрей Клычков.
a:2:{s:4:"TEXT";s:1830:"В 1825 году после появления первого паровоза Джорджа Стефенсона и начала масштабного железнодорожного строительства возникла проблема обучения новых кадров – машинистов, техников, инженеров, обходчиков путей. Бюро технических специалистов обратилось к Стефенсону с просьбой составить образовательную инструкцию и написать учебное пособие. Он заявил, что это невозможно, и предложил брать к себе учеников, которых обязывался обучить всему сам. В том же году в Англии были созданы первые тред-юнионы – прообраз современных профсоюзов, – один из которых представлял железные дороги. Они потребовали участия в обучении железнодорожников, так как должны были получать за это доплату. Но Стефенсон отказался учить «посторонних людей», обосновывая это тем, что речь идёт о человеческих жизнях, которые он не имеет права подвергать опасности. В итоге он и трое его помощников стали первыми наставниками на железных дорогах в Великобритании и продолжали оставаться ими ещё почти 10 лет. 
Инженер Иван Малышев в 1889 году заявил о пользе персонализированного обучения. Молодой человек, желавший освоить железнодорожное дело (к примеру, специальность машиниста), шёл в ученики к соответствующему профессионалу и «выдавал ему себя с головой». Обучение было ограничено тремя годами, но наставник мог уменьшить или увеличить этот срок. В конце обучения ученик держал испытания перед своим наставником и его коллегами и получал удостоверение, в целом приравнивавшееся к диплому училища. Образовательный процесс контролировался со стороны – визит учебного инспектора был обычным делом, но власти редко вмешивались в само обучение, ведь уровень подготовки российских железнодорожников был очень высоким. Наставник должен был сообщать начальству о количестве учеников, за каждого из которых он получал небольшие доплаты. 

";s:4:"TYPE";s:4:"HTML";}
Елена Александрова

Cегодня в СМИ

Первые лица