Первые лица / 07.07.21 00:31

Компания справилась с вызовами пандемии

Организация труда в ОАО «РЖД» направлена на рост эффективности производства

Компания справилась с вызовами пандемии  | Первые лица | Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД»
фото:Александр Саверкин / ИД Гудок

ОАО «РЖД» как социально ориентированная компания приняло все возможные меры по сохранению и поддержке коллектива железнодорожников в период пандемии COVID-19. Многие решения, принятые в прошлом году, сейчас получают своё развитие. О самых масштабных проектах, связанных с управлением трудовыми ресурсами, «Гудку» рассказал начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» Владимир Никитин. 


– С какими новыми вызовами пришлось столкнуться Департаменту по организации, оплате и мотивации труда в период пандемии? Как удаётся с ними справляться? Какие новые аспекты работы департамента в этот период появились и как строится работа сейчас? 

– Сложившаяся эпидемиологическая ситуация требовала быстрых действий и современных решений от работодателей, в том числе и от руководства ОАО «РЖД». Значительное падение объёмов перевозок определило недозагрузку персонала и пересодержание численности на объём выполняемой работы более 40 тыс. человек. Тем не менее мероприятия по сокращению контингента были приостановлены. Совместно с Роспрофжелом принято соглашение по поддержке и сохранению персонала в организациях железнодорожного транспорта в условиях падения объёмов перевозок и работы на фоне распространения коронавирусной инфекции. 

В числе прочих разделов соглашение предусматривало применение режимов неполного рабочего времени и отпусков по желанию работника в условиях значительного падения объёма работы на предприятиях (это непопулярная мера, но она позволила тогда сохранить высококвалифицированный потенциал трудовых ресурсов компании); применение режимов объявления простоя по вине работодателя с сохранением за работниками 2/3 размера среднего заработка в условиях полного отсутствия работы на рабочих местах. Кстати, мы пошли на эту меру, хотя по трудовому законодательству можно было применить выплаты в размере 2/3 тарифной ставки (оклада).
В апреле 2020 года внесены аналогичные изменения в Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2020–2022 годы. Эта мера позволила сохранить более 10 тыс. человек в неблагоприятный для компании и всей страны период.

Временная остановка реализации мероприятий по оптимизации численности, конечно, легла тяжёлым бременем на финансовый результат компании. Тем не менее мы как социально ориентированная компания не могли поступить иначе.

В начальный период распространения пандемии, когда приезжающих из отпуска, а также контактировавших с заболевшими людей массово выводили на карантин, ещё не были технически решены вопросы с дистанционной работой. В марте 2020 года была введена доплата к пособию по временной нетрудоспособности по причине карантина до уровня среднего заработка. До 30 июня прошлого года доплата до среднего заработка производилась всем работникам, получившим больничный лист по причине карантина. Доплату получили 11,6 тыс. человек. Общая сумма доплат составила 91,9 млн руб. Это также поддержало уровень жизни наших работников в начальный период эпидемии.

Одновременно была введена стимулирующая надбавка медицинскому персоналу частных учреждений здравоохранения за особые условия труда и дополнительную нагрузку в период оказания медицинской помощи гражданам, у которых был выявлен COVID-19. При этом на начальном этапе все выплаты производились из средств компании.

Необходимо сказать, что выплаты медицинским работникам, работающим в «красной зоне», в настоящее время сохраняются. На их плечи выпало тяжёлое бремя, тяжёлый труд. 

Доплаты до среднего заработка работникам на карантине остановлены в прошлом году. Во-первых, широко применяется режим дистанционной работы, а во-вторых, я должен сказать, что лучшая защита от заболевания – это вакцинация. Наша страна и наша компания имеет уникальную возможность использовать отечественные вакцины в любом медицинском учреждении «РЖД-Медицины». Многие страны об этом могут только мечтать. Выработав коллективный иммунитет, мы можем победить эту болезнь с тяжёлыми последствиями.

– Третья волна COVID-19 продлила режим удалённой работы некоторых сотрудников компании. Какие прогнозы по развитию этого формата? 

 – В 2020 году и в настоящее время в целях сохранения здоровья работников в период эпидемии в компании массово применяется режим дистанционной занятости. Если в 2019 году, когда департамент впервые выпустил рекомендации по введению данного режима, мы только рассуждали о необходимости, возможностях применения дистанционки на железнодорожном транспорте, то в 2020 году уже более 115 тыс. работников холдинга «РЖД» работали удалённо. В основном в дистанционном формате работают сотрудники административно-уравленческого аппарата: инженеры, технологи, бухгалтеры, экономисты и др. Мы рассчитываем на сохранение данного формата работы для 30% управленческих и инженерно-технических работников уже в постпандемийный период. Это и оптимизация расходов компании на содержание офисных помещений, и повышение лояльности персонала к компании, привлечение молодёжи, повышение производительности. 
Мировая практика показывает, что наиболее эффективным является применение комбинированных режимов – работа и в офисе, и дистанционно. Более того, мы получаем много запросов от женщин, находящихся в декретном отпуске, на выполнение части трудовых функций. И приветствуем это.

Технологии развиваются очень быстрыми темпами, и я думаю, что недалеко то время, когда в дистанционном формате можно будет управлять движением локомотивов, автоматикой переездов, системами жизнеобеспечения умных вокзалов…
Все вышеперечисленные меры позволили обеспечить соблюдение трудового законодательства и работоспособность компании в условиях пандемии коронавирусной инфекции. 

Отмечу, что компания и работники справилась с поставленными перед ними задачами в столь непростое время. В этих условиях мы работаем и сейчас. Решения, которые тогда принимались исходя из сложившихся обстоятельств, сейчас приобрели системный характер. Повторю, что дистанционная работа в настоящее время – это не просто веяние времени, а своего рода необходимость, она особенно важна для молодёжи, которая приходит работать в компанию и для которой разумный баланс между личным временем и работой является приоритетным. В дальнейшем, не в ущерб производственным процессам, будет поддерживаться инициатива сотрудников к работе и в режиме гибкого рабочего времени, и дистанционной работы. На наш взгляд, это повысит удовлетворённость персонала условиями работы в компании, что, в свою очередь, положительно отразится на бренде работодателя и повысит производительность труда. 

– В Программу развития человеческого капитала ОАО «РЖД» до 2025 года включены несколько проектных идей, связанных с управлением трудовыми ресурсами и организационной структурой. Расскажите о них.

– Целью департамента до 2025 года в области организации и нормирования труда в рамках реализации Программы развития человеческого капитала ОАО «РЖД» является обеспечение эффективного использования производственного и трудового потенциала компании. Для достижения данной цели нам необходимо будет решить несколько задач.
1. Применение новых современных систем мотивации персонала, отвечающих как на запросы бизнеса компании, так и на потребности работников. Мы должны построить мотивационные инструменты, прозрачные и понятные для работников, точно отражающие напряжённость, ответственность и результаты труда как конкретного работника, так предприятия в целом. 
2. Расширение применения цифровых сервисов для решения вопросов организации, нормирования, оплаты и мотивации труда. Например, интеграция Единой корпоративной автоматизированной системы (ЕКАСУТР) с производственными АСУ для получения объективных данных в онлайн-режиме о производственных процессах и построения на их основе систем премирования работников, нормирования их труда. 
3. Применение инструментов научной организации труда на современной цифровой основе. Уже сегодня мы планируем на пилотном полигоне Дальневосточной дороги применение данной комплексной технологии для работников инфраструктурного комплекса: браслеты физического состояния работника и геолокации, мобильные рабочие места в удобных для работ гаджетах для получения информации о нормируемых заданиях, проведения дистанционных инструктажей, технических подсказок работнику, мобильная видеофиксация выполнения работ и многое другое.
4. Расширение цифровых инструментов нормирования труда: машинного зрения, искусственного интеллекта для более точного определения норм затрат труда, потребности в численности для обеспечения производства как на плановый период, так и на перспективу.
5. Создание цифровой библиотеки и тиражирование лучших практик и коробочных решений по повышению эффективности труда работников. Разработка методологии и активное внедрение мониторинга построения производственных цепочек на наших предприятиях с точки зрения всех аспектов научной организации труда. Построение культуры постоянных улучшений производственных процессов, вовлечение в процесс повышения эффективности большинства работников.
6. Внедрение принципов оргдизайна при построении эффективной организационной структуры управления компанией. Это предоставление полномочий филиалам и даже региональным подразделениям по построению штатных расписаний своих аппаратов управления при соблюдении нормативных условий:
– нормативных индикаторов (норм управляемости, звенности, коэффициентов соотношения числа руководителей к общему штату и др.), которые будут оцифрованы и заведены в автоматизированную базу ЕКАСУТР;
– эффективности бизнес-процессов и функций управления, которые также будут рассчитываться в автоматизированной системе;
– соответствие бюджетным показателям подразделения и выполнение целевых задач.

– В компании ведётся активная работа по совершенствованию системы нормирования труда персонала. Труд каких работников уже нормирован? Какие перспективы вы видите в развитии нормирования труда персонала в компании?

– На сегодня действует более 123 тыс. единичных норм затрат труда и 387 нормативных документов по труду, позволяющих нормировать труд более 92% работников компании. При этом мы имеем практически 100-процентную базу для нормирования производственных работников, но отмечаем пробелы в нормировании офисной, научной и управленческой деятельности. 
У нас уже есть опыт разработки норм управляемости для руководителей среднего звена, типовых штатных расписаний для аппарата управления линейных производственных подразделений. Имеются и нормативы численности для экономистов, трудовиков, кадровиков, экологов структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД». 
В целях организации полномасштабной разработки норм труда для всего административно-управленческого персонала компании мы регламентировали процесс нормирования на основе процессного подхода в соответствующих «Методических рекомендациях». Они были утверждены заместителем генерального директора ОАО «РЖД» Дмитрием Шахановым 27 декабря 2019 года.

В прошлом году мы начали и активно продолжаем нормирование работников административно-управленческого штата на основе верифицированных и утверждённых управляющими координаторами группы бизнес-процессов и выстраивания оптимального баланса их рабочего времени. Процессы нормирования построены на следующих принципах:
– изучение бизнес-процессов подразделения, их эффективность и достижение практических управленческих результатов для компании; 
– выявление повторяющихся функций, определение их удельного веса и замеры времени и трудоёмкости их выполнения; 
– выявление непроизводительных потерь рабочего времени и функций, не приносящих ценности для компании; 
– определение норм времени на создание интеллектуальных ценностей с помощью инструментов бенчмарка, математических моделей и других инструментов.

«РЖД» – одна из немногих компаний, которая сохранила и постоянно развивает систему нормирования труда. У нас сегодня есть идеи научных изысканий в этой области по когнитивным возможностям и психофизическим факторам человека для повышения производительности труда при оптимальной загрузке.

– В компании развёрнута работа по моделированию и верификации бизнес-процессов. Для чего это понадобилось?

 – В целях повышения эффективности организационной структуры и процессов управления подразделениями компании в 2020 году была начата работа по моделированию и частичной верификации бизнес-процессов. Проводились структурные изменения в аппарате управления и в структурных подразделениях ОАО «РЖД». Например, в рамках реализации пилотного проекта по централизации функций кадрового делопроизводства, кадрового учёта и социального обеспечения созданы социально-кадровые центры в качестве структурных подразделений Горьковской и Северной дорог. Центрам переданы соответствующие функции и штатная численность региональных и линейных подразделений функциональных филиалов.
В ходе реализации пилотного проекта по централизации функций рекрутинга персонала в составе Северной, Приволжской и Свердловской дорог созданы отделы подбора персонала. По результатам этих двух пилотных проектов уже в текущем году развёрнуто тиражирование на другие дороги. Это позволит разделить рутинную работу кадровиков, связанную со значительным документооборотом, и повысить эффективность процессов, непосредственно связанных с управлением персоналом.

Кроме того, описание и верификация бизнес-процессов позволяют нормировать труд административно-управленческого штата. До недавнего времени описание функций административно-управленческого штата можно было увидеть только в обобщённом виде в положениях о подразделениях и в должностных инструкциях. Однако расширение практики внедрения процессного подхода в управление производством позволило использовать описанные модели бизнес-процессов как инструмент при оценке трудозатрат их исполнителей.
Мы выделяем три последовательных этапа данной работы: описание бизнес-процесса в состоянии «To be»; нормирование административно-управленческих процессов, используя при этом процессные модели как формализованные технико-нормировочные карты; построение оптимальной организационно-штатной структуры подразделения.

Применение технологии процессного анализа управленческой структуры с нормированием трудозатрат позволит произвести оценку внутренних резервов, определить оптимальную загрузку административно-управленческого персонала, установить баланс полномочий и ответственности руководителей, оценить общую потребность в численности аппарата управления компании. 

– Какие задачи стоят перед компанией в части повышения производительности труда?

– Повышение производительности труда является основным условием, обеспечивающим развитие экономики. При этом происходит развитие производственных сил, научно-технологического прогресса, повышение конкурентоспособности продукции, а главное, появляется источник повышения уровня жизни населения.
В майском указе президента «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» определены параметры повышения производительности труда в стране не менее чем на 5% ежегодно. Это поручение зафиксировано в Долгосрочной программе развития ОАО «РЖД» до 2025 года, утверждённой распоряжением Правительства Российской Федерации в 2019 году. 
Для достижения этих амбициозных целей в компании выстроена система управления производительностью труда.
Центром компетенций в вопросах повышения производительности труда является наш департамент. В оперативном порядке ему подчиняются Центр организации труда и разработки экономических нормативов и центры повышения эффективности труда персонала. Работа этих подразделений направлена на проведение аудита производственных процессов и реализацию мероприятий по повышению производительности труда внутри компании «РЖД».

С целью усиления и тиражирования данной работы на дочерние общества компании, предприятия-партнёры, клиентов и контрагентов было принято решение о создании Управления организации проектной деятельности в сфере производительности труда.
На управление возложены задачи по формированию культуры непрерывных улучшений, а также базы знаний и лучших практик в сфере производительности труда. Нами разрабатывается собственная методика комплексного аудита производственных процессов на предприятиях холдинга и предприятиях-партнёрах с учётом отраслевой транспортной специфики.

В соответствии с методиками компании, а также при содействии Федерального центра компетенций, с которым ОАО «РЖД» заключило партнёрское соглашение, общими усилиями будет проводиться комплексный аудит производственных процессов с последующей реализацией проектов по повышению их эффективности.
Достижение высокого уровня производительности должно достигаться преимущественно за счёт роста объёмов перевозочной работы. Также важно внедрение малообслуживаемого оборудования и безлюдных и низко трудозатратных технологий. 

– На каком этапе эта работа сейчас и какие результаты ожидаются от внедрения системы грейдов?

– Для повышения адаптивности системы оплаты труда и материального стимулирования работников под запросы бизнеса и внешней среды нами взят курс на внедрение в компании системы оплаты труда на основе грейдов. В настоящее время мы готовим концепцию перехода ОАО «РЖД» на эту систему оплаты труда с учётом всех нюансов, присущих деятельности железнодорожной компании.
Что касается этапов, то первые шаги уже позади (выверки первичных данных, организационные). Теперь мы моделируем новую основу. На текущий момент всем должностям руководителей, специалистов и служащих ОАО «РЖД» присвоены унифицированные наименования с учётом результатов оценки должностей. 

«Унифицированное наименование» – это термин, который позволяет учесть уровень должности в организационной структуре (начальник службы, отдела, специалисты ведущие и по категориям); уровень управления (центральный, региональный или линейный); принадлежность должности к направлению деятельности (четыре направления: прямое влияние на создание стоимости – выполнение перевозочного процесса; косвенное влияние на создание стоимости – обеспечение реализации основного производственного процесса посредством реализации смежных процессов, непосредственно влияющих на основной производственный процесс; координация и поддержка реализации основной деятельности ОАО «РЖД» посредством обеспечения основной деятельности необходимыми ресурсами; выполнение вспомогательных (административных, социально-бытовых и иных) функций, не связанных с основной деятельностью ОАО «РЖД»).

Далее для каждой унифицированной должности руководителей, специалистов и служащих на основании её характеристик будет присвоен грейд. К одному грейду будут отнесены должности, обладающие схожими характеристиками и ценностью выполняемой работы для ОАО «РЖД». 
Другие детали, а также преимущества новой системы оплаты труда перед действующей и возможные риски будут учтены при составлении концепции перехода, о которой я уже упоминал.

Пересмотр системы оплаты труда, в том числе внедрение грейдов для руководителей, специалистов и служащих, планируется осуществить до 2025 года. Конкретные сроки введения новой системы оплаты труда будут зависеть от финансовой ситуации в компании.

Беседовала Юлия Антич

День железнодорожника

В раздел →

Новости

Все новости →

Мероприятия

В раздел →

История

Ветеран-железнодорожник Владимир Суханов открыл собственный железнодорожный музей Ветеран-железнодорожник Владимир Суханов открыл собственный железнодорожный музей
Советы профессионалов: как правильно управлять личными финансами Бег ради высокой цели Как День железнодорожника стал благотворительным праздником

Популярное из регионов

Прямой эфир