Новости дня

Владимир Никитин: «Показатели премирования должны стимулировать как качество, так и количество труда»

Первые лица | Понедельник | 08.06.2020 | 07:36
До конца текущего года в РЖД будет проведена работа по исследованию соотношения уровня заработной платы работников компании с учётом стоимости соцпакета и среднего уровня заработной платы в каждом субъекте РФ
Владимир Никитин: «Показатели премирования должны стимулировать как качество, так и количество труда» | Первые лица
Личный архив
Несмотря на ограничения, связанные с коронавирусной инфекцией, в ОАО «РЖД» обеспечили рост реальной заработной платы за пять месяцев 2020 года. О том, какие меры принимаются в компании для сохранения конкурентоспособного уровня зарплаты, перспективах комбинированного графика работы и проектах по повышению эффективности труда персонала, корреспонденту «Гудка» рассказал начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» Владимир Никитин.

– Пандемия COVID-19 стала вызовом для всех подразделений компании. Как самоизоляция и режим удалённой работы повлияли на работу вашего департамента? Какие новые задачи потребовалось решать?

– Пандемия коронавируса явилась тяжёлым испытанием для экономики всей страны, и железнодорожный транспорт не стал исключением. Сотрудники нашего департамента, так же как и другие офисные работники, перешли на дистанционную работу. Однако это не помешало им выполнять свои должностные обязанности в полном объёме. Коллегам пришлось учиться быстро адаптироваться к выполнению производственных задач в новых реалиях. Да и задачи были, так сказать, со звёздочкой. Необходимо было сохранить квалифицированные кадры при одновременном поддержании стабильности железнодорожных перевозок в стране.
В этих условиях менеджментом компании совместно с Российским профсоюзом железнодорожников и транспортных строителей (Роспрофжел) было подписано соглашение по поддержке и сохранению персонала в организациях железнодорожного транспорта, а также внесено изменение в Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2020–2022 годы – раздел 4 «Обязательства в сфере трудовых отношений и развития кадрового потенциала» был дополнен новым пунктом 4.19.1 (позволяет переводить работников на режим дистанционной работы, расширять зоны обслуживания либо совмещение профессий и использовать режимы неполного рабочего времени как альтернативу сокращению. – Ред.).
Необходимо отметить, что в этот период увеличилось количество обращений работников, которые касались вопросов, связанных с удалённой работой, особенностями организации работы в период нерабочих дней. Это потребовало усилить разъяснительную работу в коллективах, что стало нестандартным кейсом в условиях ограничительных мер, связанных с распространением новой коронавирусной инфекции.
Сегодня происходит поэтапное снятие ограничительных мер, в том числе возвращение сотрудников к работе в офисах. Здесь важно не торопиться, обеспечить соблюдение рекомендаций Роспотребнадзора.
Для снижения плотности работников в точках входа-выхода у турникетов в начале и по окончании рабочего дня Департамент организации, оплаты и мотивации труда внёс изменения в Правила внутреннего трудового распорядка центрального аппарата, был расширен диапазон времени начала и окончания рабочего дня. Этот же подход будет реализован во всех филиалах компании.

– Как полученный во время пандемии опыт может использоваться в дальнейшем при возвращении в обычный режим работы? В частности, как оцениваете перспективы удалённой работы?

– С учётом полученного опыта дистанционной работы Департаментом управления персоналом разработано дополнительное соглашение к трудовому договору. Работники нашего департамента также приняли активное участие в данной работе. Для развития форм дистанционной работы прорабатывается вопрос внесения изменений в Трудовой кодекс РФ в части дополнения его комбинированным режимом труда, когда сотрудник часть времени работает дистанционно, а часть – в офисе.
В дальнейшем, после окончания пандемии, решение о применении дистанционной работы будет приниматься исходя из оценки рисков – технологических, имиджевых и других, характера выполняемых функций, технической оснащённости, экономической целесообразности. Такая оценка сейчас проводится в компании.

– В сложных обстоятельствах работников особенно волнуют вопросы, связанные с заработной платой и материальной мотивацией. Каких результатов удалось добиться в этих сферах в первом полугодии?

– Среднемесячная заработная плата работников компании, занятых во всех видах деятельности, по оперативным данным, за пять месяцев 2020 года составила 60,4 тыс. руб. с ростом к аналогичному периоду прошлого года на 5,6%. Реальная заработная плата с учётом инфляции выросла на 2,9%.
С 1 марта в соответствии с Коллективным договором была проиндексирована заработная плата на 2%. Это выше инфляции I квартала (1,3%).
На основе мониторинга уровня оплаты работников компании на рынке труда по итогам предыдущего года 38 филиалам были выделены средства на повышение конкурентоспособности заработной платы работников основных профессий и должностей на общую сумму более 1,1 млрд руб. Эти средства направлены в структурные подразделения, наиболее проблемные по текучести персонала, его укомплектованности и отстающие по уровню заработной платы по аналогичным профессиям на региональных рынках труда.
С января текущего года увеличен размер единовременного вознаграждения за стаж работы в районе Байкало-Амурской магистрали. Эта мера наравне со стимулирующей выплатой, введённой с 2019 года, а также мероприятиями, направленными на развитие социальной инфраструктуры на БАМе, помогут снизить остроту кадрового вопроса в этом регионе.
Утверждены также единые сквозные показатели текущего премирования для диспетчерского персонала и оперативных работников подразделений Центральной дирекции инфраструктуры, Центральной дирекции управления движением и Дирекции тяги, расположенных в границах Восточного полигона.
До конца текущего года будет проведена работа по исследованию соотношения уровня заработной платы работников компании с учётом стоимости социального пакета и среднего уровня заработной платы в каждом субъекте Российской Федерации. Это позволит оценить конкурентоспособность оплаты труда суммарно со всеми предоставляемыми льготами Коллективного договора и принять соответствующие управленческие решения.

– В 2019 году на сети по инициативе департамента была проведена акция «Оцени свою работу». По её итогам были сформулированы поправки в Корпоративную систему премирования ОАО «РЖД» и положения о текущем премировании филиалов. Много ли предложений поступило от работников? По каким направлениям будет развиваться эта система в компании?

– В ОАО «РЖД» выстроен классический подход к системе материальной мотивации персонала – через заработную плату, текущее и дополнительное премирование. Принцип, которого придерживаются в компании, – показатели премирования должны стимулировать как качество, так и количество труда. При этом они должны подлежать учёту, быть понятными, достижимыми и измеримыми.
Акция «Оцени свою работу» была проведена на сети, чтобы вовлечь работников филиалов ОАО «РЖД» в процесс установки объективных показателей в системе текущего премирования, а также чтобы оценить удовлетворённость уровнем заработной платы и организацией труда. В анкетном опросе приняли участие работники 19 функциональных филиалов и всех 16 железных дорог.
От участников акции поступили предложения по изменению как подходов, так и самих показателей текущего премирования. В общей сложности это почти 80 тыс. предложений. Конечно, была проведена колоссальная работа по их систематизации. Многие предложения были схожи, многие будут приняты для актуализации положений о премировании, разработанных филиалами, и Корпоративной системы премирования работников филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД».
Наибольшую активность проявили работники Центральной дирекции по ремонту пути, Центральной дирекции по ремонту тягового подвижного состава. Предлагаемые ими изменения в первую очередь нацелены на повышение качества в работе, и такая осознанность особенно радует.
В новую редакцию Корпоративной системы премирования войдёт перечень производственных упущений в работе и нарушений трудовой и производственной дисциплины. Для этого будут сформулированы единые требования по основаниям и размерам снижения (не начисления) текущей премии за допущенные работником производственные упущения. Это позволит привести в соответствие размеры снижения (не начисления) текущей премии с тяжестью допущенных нарушений.
В настоящее время организована работа по формированию изменений в Положение о корпоративной системе премирования работников филиалов ОАО «РЖД» с учётом предложений, полученных по результатам акции.

– Какие ещё задачи стоят перед департаментом в 2020 году?

– Начиная с этого года мы приступили к выполнению амбициозной задачи – нормированию численности административно-управленческого персонала (АУП) на основе процессного подхода.
На сегодняшний день в компании работают около 730 тыс. сотрудников. Основная доля – производственный персонал, который практически полностью охвачен нормами труда. Для административно-управленческого персонала использование классических методов нормирования неприемлемо, поскольку их деятельность не описана технологией и зачастую не полностью регламентирована.
Внедрение процессного подхода в управлении холдингом «РЖД» позволило сформировать детальные модели бизнес-процессов, доступные в АСУ БМ, которые и легли в основу оценки баланса рабочего времени работников интеллектуального труда.
В 2019 году были разработаны Методические рекомендации по оценке баланса рабочего времени в ОАО «РЖД» с учётом применения процессного подхода. Рекомендации прошили апробацию при оценке трудозатрат IТ-персонала. В прошлом году мы разработали первую часть Методики определения потребности в IТ-персонале в условиях цифровой трансформации компании. В 2020 году не только ведётся разработка второй части, но аналогичная работа уже затронула целый ряд структурных подразделений компании.

– В каких подразделениях будут нормировать труд интеллектуальных работников и для чего это нужно?

– Наиболее яркий пример – определение численности работников служб управления имуществом железных дорог с учётом передачи функций от региональных дирекций в службу. В разработке находится оценка баланса рабочего времени работников юридической службы железных дорог, работников Центра фирменного транспортного обслуживания и его региональных подразделений, начальников, заместителей начальников и главных инженеров филиалов. Кроме этого, начата оценка трудозатрат руководителей линейных подразделений основных филиалов.
Наш департамент совместно с Центром организации труда и проектирования экономических нормативов осуществляет методическое сопровождение данной работы на центральном уровне. На региональном и линейном уровнях эта работа возложена на центры повышения эффективности труда персонала. Итогом работы станет расчёт оптимального баланса рабочего времени и оценка необходимой численности.
Что интересно, связанные с пандемией ограничения не препятствуют выполнению данной работы, поскольку применяемый экспертный метод нормирования не требует непосредственного выезда на рабочее место и обязательного контакта с исполнителями.
Запросов функциональных филиалов на проведение методологического сопровождения оценки баланса рабочего времени гораздо больше, но, к сожалению, не у всех есть утверждённые бизнес-процессы в состоянии «как должно быть», без которых нормирование работников АУП невозможно.

– В департаменте неоднократно отмечали важность пересмотра и актуализации нормативных документов по труду. Какие планы на 2020 год в этом направлении?

– Наша деятельность по разработке и пересмотру нормативных документов по труду для производственного персонала не останавливается. В 2020 году запланировано выпустить 30 таких документов.
Разработка новых и актуализация действующих нормативных документов по труду является постоянной системной работой, возглавляемой департаментом. Не будет преувеличением сказать, что на сегодня ОАО «РЖД» владеет самой большой на постсоветском пространстве информационной базой нормативов по труду. При этом она ежегодно актуализируется.
Так, за последние четыре года трудоёмкость производственных процессов была снижена более чем на 212 млн часов. Сама эта цифра ничего не скажет читателям, поэтому проиллюстрирую её более информационным показателем. Это эквивалентно 27 тыс. человек, высвобожденных на рабочих местах, где были внедрены технологические изменения, применены системы автоматизации и цифровизации производства.

– С прошлого года на всех дорогах заработали центры повышения эффективности труда персонала. В чём их основная задача и каковы результаты работы: сколько проектов и с каким эффектом реализовано и сколько находятся в работе?

– Необходимо отметить, что ещё в 2015 году в компании была проведена масштабная работа по внедрению принципов бережливого производства в производственные процессы подразделений.
Вместе с тем многолетний опыт разработки антикризисных мероприятий привёл к выводу о недостаточности проведения данной работы только в рамках филиалов и отдельных направлений деятельности. Ключевым вопросом стало повышение эффективности кооперации участников единого перевозочного процесса, кросс-функционального и экстерриториального взаимодействия, создание безбарьерной среды тиражирования эффективных проектных решений организации производственного процесса.
Для решения данных задач в 2018 году в порядке эксперимента на Куйбышевской и Свердловской дорогах были созданы центры повышения эффективности труда персонала. В 2019 году такие центры сформировали на всей сети, кроме Калининградской дороги, где эта работа возложена на отдел управления трудовыми ресурсами и организационной структурой. Таким образом, на данный момент функционирует 15 центров повышения эффективности труда персонала.
Уже в первый год своего существования центры реализовали 84 проекта по совершенствованию производственных процессов подразделений ОАО «РЖД», разработали проектную документацию и нормативные документы по труду, обеспечивающие сокращение эксплуатационных затрат и трудоёмкости технологических процессов.
При этом результаты собственно проектной деятельности центров не являются самоцелью. Центры своей проектной работой реализуют функцию опытного исследования эффективности применения нетипичных моделей организации труда. Основная ценность данной работы заключается в тиражировании проектов, подтвердивших эффективность в ходе пилотного внедрения.
По результатам работы центров в 2019 году выделено 30 проектов, имеющих значительный потенциал тиражирования, обеспечивающих повышение эффективности использования трудовых ресурсов и, как следствие, рост производительности труда. Тиражирование проектов реализуется в рамках программ повышения экономической эффективности деятельности филиалов ОАО «РЖД» в 2020–2021 годах.
В текущем году проектная нагрузка на центры увеличена: к реализации запланировано свыше 260 проектов, то есть в три раза больше, чем в 2019 году.
В настоящее время работа менеджмента компании сосредоточена на двух взаимодополняющих направлениях развития производственной системы: процессный подход к управлению производством и масштабное распространение принципов бережливого производства.
Первостепенной задачей является переход от пообъектных улучшений к процессным, к оптимизации сквозных технологических процессов с акцентом на ключевых процессах, наиболее критичных для эффективной работы компании. Эти приоритеты отражены в целевых задачах руководителей центров.
Беседовала Мария Абдримова

Cегодня в СМИ

Первые лица