Новости дня

Сергей Саратов: «Компании нужны руководители и специалисты, которые готовы решать задачи нового уровня»

Первые лица | Среда | 13.05.2020 | 08:13
Экономическая и социальная трансформация требует новых подходов к работе с персоналом
Сергей Саратов: «Компании нужны руководители и специалисты, которые готовы решать задачи нового уровня» | Первые лица
фото: Роман Бобков / Пресс-служба ОАО «РЖД»
В 2020 году в ОАО «РЖД» перешли на новую модель корпоративных компетенций, скорректировав свои подходы в подборе, оценке, обучении и продвижении персонала. О том, какие задачи сегодня решает кадровый блок компании и на каких приоритетах будет выстраиваться обновлённая Стратегия управления кадровым потенциалом компании, рассказал «Гудку» начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Сергей Саратов.

– Сергей Юрьевич, как на работе Департамента управления персоналом сказалась пандемия?

– Сейчас для нас самое главное – это обеспечение безопасных условий работы, защита здоровья наших работников и их семей. Это вышло на первый план и является безусловным приоритетом. Конечно, ситуация с коронавирусом внесла свои коррективы в нашу операционную работу, но многие решения, которые мы принимаем сегодня в форс-мажорных обстоятельствах, дают положительный результат именно потому, что нам есть на что опереться. За предыдущие два года мы системно отрабатывали новые форматы и технологию работы, создавали цифровую среду, занимались автоматизацией кадровых процессов, разработали соответствующую нормативную базу. Всё это позволило нам оперативно решить ставшие в условиях пандемии актуальными задачи. Например, учебные центры переведены на дистанционный формат обучения, сейчас прорабатываем с Ространснадзором возможность проведения онлайн-экзамена для выдачи свидетельств на право управления подвижным составом.
Удалённо оформляем практически все кадровые документы, причём работники имеют возможность заказывать справки и копии кадровых документов через Сервисный портал. В новых условиях отработали дистанционное назначение руководителей. Горячая линия стала принимать звонки круглосуточно, работники имеют возможность получить ответы не только по социально-кадровой тематике, но и по всем противоэпидемическим мероприятиям и организационным изменениям, а они в компании масштабные – мы перевели на удалённую работу более 117 тыс. человек. Ежедневно мониторим показатели на всей сети по ситуации с коронавирусом и передаём их в Главный центр управления.

– Какие вызовы сейчас стоят перед кадровым блоком и какие акценты будут поставлены в обновлённой Стратегии управления кадровым потенциалом ОАО «РЖД», которую планируется принять в этом году?

– Компании нужны руководители и специалисты, которые готовы решать задачи нового уровня. Это одно из ключевых направлений нашей работы. Мы ищем таких людей прежде всего внутри компании, уделяя большое внимание кадровому резерву. В этом году планируем провести отбор и обучение наиболее перспективных руководителей по шести блокам: инженерному, строительному, международному, блоку управления движением, экономическому и IT-блоку, чтобы сформировать функциональные кадровые резервы. Кандидаты, успешно прошедшие отбор, будут зачислены на программы повышения квалификации по направлениям, которые предполагают развитие как профессиональных компетенций, так и управленческих качеств. Те, кто войдёт в функциональные резервы, станут основными кандидатами для назначения на ключевые руководящие должности в подразделениях компании, а лучшие в перспективе пополнят стратегический резерв холдинга «РЖД». Также будет продолжено формирование пула руководителей высшей готовности по инфраструктурному направлению в рамках программы «Опора ЦДИ».
При этом мы смотрим и на внешний рынок, точечно ищем лучших экспертов, ведь под флагманские проекты компании всё чаще нужны профессионалы из смежных областей: IT, маркетинга, строительства, финансово-экономического блока. Но чтобы компания могла успешно конкурировать за таланты, мы должны понимать, как привлекать и удерживать людей, какую нужно создавать комфортную рабочую среду. У компании должен быть сильный бренд работодателя, и его развитие – один из важнейших для нас проектов.
Второй тренд – это приход на рынок труда нового поколения. У молодёжи другие мотиваторы и запросы к работодателю, которые подразумевают другие каналы коммуникации и более высокую скорость принятия решений. В этой связи нам нужно проводить ювелирную работу по освоению новых инструментов привлечения, мотивации, адаптации, обучения и развития. Престиж рабочих профессий в молодёжной среде мы повысим только в том случае, если дадим возможность работать молодым людям на современной технике, с умными технологиями. Мы обязаны создать для рабочих комфортные и современные условия труда, предоставить возможность развиваться и проявлять себя в разных интересных проектах.
Ещё один глобальный вызов – цифровизация. Железная дорога становится всё больше цифровой, и кадровый блок непосредственно участвует в цифровой трансформации ОАО «РЖД». Здесь у нас две задачи. Во-первых, организовать обучение. Абсолютно всем работникам компании мы должны обеспечить базовый уровень цифровой грамотности, а лидерам цифровой трансформации, тем, кто непосредственно занят разработкой и реализацией IT-проектов, мы даём специализированные знания и навыки. Второе, не менее важное направление работы – создание цифровых сервисов. Это сервисы для работников, которым нужна комфортная цифровая среда, онлайн-доступ к корпоративной информации, услугам и льготам. И сервисы для HR, чтобы автоматизировать работу, обрабатывать большой массив данных и в конечном счёте повышать эффективность функции управления персоналом.

– В РЖД в этом году перешли на новую модель корпоративных компетенций. Каким компания видит успешного работника?

– В новую модель входят восемь компетенций. Мы работаем на быстро меняющемся рынке, и работнику нужно уметь думать про новое, предлагать новые решения, инициировать новые проекты – это компетенция инновативности, она подразумевает готовность к изменениям. Но нам нужны не просто изменения ради изменений, новый проект должен быть востребован либо клиентами, либо подразделениями в периметре компании, то есть внутренними клиентами, – речь идёт о клиентоориентированности. Однако и этого мало. Можно придумать интересную и полезную идею, но не реализовать её. Чтобы проект был доведён до логического финала, нужна ответственность за результат – это третья компетенция.
В то же время, чтобы реализовать свой проект, нужно уметь грамотно ставить задачи, правильно планировать, давать обратную связь, подводить итоги. Поэтому четвёртая компетенция – организация рабочего процесса. Успех задумки зависит от командной работы, поэтому две следующие компетенции – умение работать в команде, а также забота о сотрудниках и их развитие. Наши исследования показали, что последнее очень важно, и нашим руководителям нужно делать на этом акцент в своей работе.
Ещё две компетенции, которые требуются, – это умение замечать детали и в то же время видеть общую картину, то есть комплексное мышление, и навыки выстраивания коммуникаций на разных уровнях. Всё это требования сегодняшнего времени.
Переход на новую модель корпоративных компетенций – серьёзный шаг. Это базовый элемент нашей кадровой политики, увязанный с ценностным предложением работодателя и развитием HR-бренда. На основе этой модели мы строим систему подготовки и развития руководителей и специалистов и на неё же ориентируемся при подборе персонала.

– Как изменилась система оценки персонала с переходом на новую модель компетенций? Можно ли уже сделать выводы об уровне развития этих компетенций?

– Мы пересмотрели систему оценки персонала, перестроили её таким образом, чтобы можно было «измерить» уровень развития каждой из восьми компетенций. И теперь по итогам оценки планируем обучение и развитие конкретного специалиста или руководителя. В новой системе координат мы начали работать с января 2020 года, поэтому пока ещё недостаточно данных для анализа и делать выводы преждевременно. Предварительные итоги, думаю, подведём по результатам первого полугодия.

– Будет ли компания пересматривать инструменты оценки профессиональных компетенций?

– Мы, естественно, исходим из того, что у человека должны быть развиты как управленческие, так и профессиональные навыки, которые по определению лежат в основе профессии. Здесь также есть очень серьёзные подвижки: компания идёт по пути разработки профиля компетенций под каждую должность и профессию. Так, у бригадира пути 18 конкретных профессиональных компетенций, которыми он должен обладать. Для оценки каждой из этих компетенций разработан пул тестов, по результатам которых определяется уровень знаний и умений. Такое тестирование позволяет нам наглядно увидеть, какая компетенция «запала» по сравнению с уровнем, определённым в профиле профессии. Соответственно, это те исходные данные, на основании которых будет приниматься решение об обучении этого человека для развития «западающей» компетенции – либо дистанционно, либо очно в учебном центре.
Второе направление здесь – развитие конкурсов профессионального мастерства по стандартам WorldSkills, чтобы измерить уровень практических навыков сотрудников. В прошлом году провели два таких конкурса – по транспортно-логистическому блоку и по Дирекции тяги. Мы получили много положительных откликов. Участники, среди которых были и непосредственно руководители филиалов, признавали, что даже не столь важно, победил ты или нет, большой эффект даёт сама подготовка к этому профессиональному конкурсу. Задача на 2020 год – разработать стандарты WorldSkills по пяти компетенциям и провести по ним региональные этапы с широким охватом участников, формат будем определять исходя из эпидемиологической обстановки. Далее будем стремиться к тому, чтобы выйти на центральный уровень и провести олимпиаду профессиональных компетенций по основным железнодорожным профессиям.

– Подготовка специалистов по основным железнодорожным профессиям идёт в учебных центрах. Какие у компании приоритеты в обновлении материально-технической базы УЦПК?

– В этом году завершаем оснащение всех наших учебных центров, а их у нас 67, тренажёрами для локомотивного комплекса – это современные тренажёры именно тех серий локомотивов, которые используются на полигоне железной дороги, для которой готовит кадры УЦПК. Одновременно устанавливаем в учебных центрах современное мультимедийное оборудование и VR-тренажёры, занимаемся подготовкой учебных аудиторий. В планах – полная модернизация всех учебных центров. Не забываем о ремонте общежитий.
Кроме того, компания открывает новые учебные центры. В прошлом году заработал центр для подготовки локомотивных бригад в Лихоборах – здесь централизованно готовят локомотивные бригады в пригородном сообщении на всю сеть. В начале этого года открыли УЦПК в Новосибирске, оснащённый самым современным оборудованием. Используем в обучении самые передовые технологии – компьютеризованные тренажёры, интерактивные доски, технологии виртуальной и дополненной реальности, так что слушатель осваивает рабочие навыки через полное погружение в виртуальную реальность. Важный элемент учебной инфраструктуры – учебно-тренировочные полигоны. Мы начали создавать их по всей сети, чтобы учащиеся могли отработать на практике те навыки, которые им потребуются на реальном производстве.

– С учётом высокой скорости изменений сотрудникам требуется регулярно обновлять знания. Какие новые инструменты для развития работников планируется использовать в 2020 году?

– Сейчас мы готовим к запуску новый проект – «Час знаний». Он предполагает, что каждому работнику в каждом подразделении раз в месяц будет предоставляться время для обучения в дистанционном формате. Учебный контент создаётся в сотрудничестве с представителями профильных подразделений компании – это позволит контролировать актуальность и правильность обучающих материалов. Также стоит задача довести все те проекты, которые были сделаны в прошлом году на пилотных полигонах, до регионального, линейного уровня, чтобы они полноценно заработали на всей сети. Это, например, проект по корпоративному наставничеству. Кроме того, продолжим развивать Систему дистанционного обучения.

– Как в отраслевых техникумах и вузах меняется процесс подготовки с учётом новых вызовов и требований?

– В январе 2020 года произошло знаковое для отрасли событие – министр транспорта Евгений Дитрих и генеральный директор ОАО «РЖД» Олег Белозёров утвердили программу взаимодействия компании и отраслевых вузов до 2025 года. Она состоит из восьми разделов, которые отражают основные векторы нашей работы – от совершенствования образовательного процесса и оснащения материально-технической базы до развития преподавателей. В документе закреплены взаимные обязательства для подготовки специалистов высокого уровня.
С нас, как работодателя, требуется чёткий заказ, какие именно специалисты нам нужны. Для этого мы в том числе транслируем новую модель компетенций вузам, чтобы там понимали, по каким критериям будут оцениваться выпускники в компании. Также будем по нашим методикам оценивать самих преподавателей и проводить для них развивающие мероприятия в различных форматах, погружать в нашу производственную и технологическую среду.
Ещё один важный момент программы – в течение 5 лет компания будет развивать материально-техническую базу отраслевых вузов. В 2020 году на эти цели выделен 1 млрд руб., эти средства пойдут на то, чтобы аудитории, задействованные в процессе подготовки специалистов в области управления движением, получили современные тренажёры и оборудование. Это, подчёркиваю, те технические устройства, которые в настоящий момент используются движенцами на сети, стандарты оснащения согласованы по всем основным хозяйствам. В следующем году будем создавать базу для подготовки специалистов локомотивного хозяйства и инфраструктуры.

– В прошлом году РЖД запустили новый проект, ориентированный на студентов ведущих вузов страны – RZD.GENERATION. В чём смысл этой программы и какие результаты получила компания?

– Программа должна привлечь в компанию молодых талантливых специалистов, которые имеют не только отраслевые, но и нежелезнодорожные компетенции, например специализируются в IT, маркетинге, экономике, PR и коммуникациях, юриспруденции. Все вместе они должны привнести в компанию свежий взгляд, помочь найти нестандартные решения для наших отраслевых задач.
В прошлом году мы пригласили студентов ведущих вузов Москвы принять участие в шести серьёзных проектах, которые сейчас реализуются в компании, и были приятно удивлены количеством желающих принять участие в этой программе – конкурс составил 20 человек на место. В результате отобрали 30 студентов, и в течение трёх месяцев они проходили у нас оплачиваемую стажировку. За это время провели для них ряд выездных мероприятий, показали все наши современные предприятия и дали возможность прикоснуться ко всему, что им интересно. По окончании стажировки состоялась защита проектов. Разработки получились интересными и сейчас используются. Так, ребята поучаствовали в проекте по развитию беспилотного движения и создании Карьерного портала – нового ресурса компании для продвижения бренда работодателя во внешней среде, который мы запускаем совсем скоро. По итогам стажировки мы трудоустроили в компании 10 самых активных, результативных и инициативных ребят. Считаю, что это очень хороший результат.
В этом году приняли решение расширить программу за счёт новых форматов – теперь в ней будут не только оплачиваемые стажировки, но и кейс-чемпионаты, хакатоны, профориентационные квизы, практика, экскурсии на железнодорожные объекты и другие активности. Мы открыты для всех вузов – и железнодорожных, и нежелезнодорожных, в дальнейшем планируем транслировать проект на региональный уровень. В начале этого года запустили в рамках программы два научных проекта, один касался идей для системы передачи знаний внутри компании, а другой поможет нам актуализировать целевую программу «Молодёжь ОАО «РЖД» – этот проект, кстати, привлёк внимание в студенческой среде, было набрано 80 человек. Мы сформировали 20 команд из ведущих российских вузов, которые сейчас работают над задачей удалённо, и ждём результатов.

– Вы упомянули о запуске Карьерного портала. На кого ориентирован этот ресурс?

– Это ресурс для всех тех, кому РЖД интересны как работодатель. Три основные аудитории – школьники, студенты и соискатели. В разделе для школьников мы дадим всю информацию о наших мероприятиях, расскажем о Детских железных дорогах, будем размещать квесты и задачи. Здесь же сразу можно будет записаться на все наши мероприятия и на ДЖД.
Для студентов мы соберём на сайте информацию обо всех наших активностях в вузовском сообществе, тут же будет возможность записаться на них, в том числе на RZD.GENERATION. Расскажем ребятам, куда и как может быть трудоустроен выпускник вуза, проинформируем о молодёжной политике – что ожидает студента, когда он придёт в компанию, каким образом он сможет участвовать в её жизни, молодёжных проектах.
Третий раздел – для соискателей. Если вы уже состоявшийся специалист или руководитель и желаете работать в компании, вы можете посмотреть вакансии и подать своё резюме. К слову, для подбора персонала с внешнего поля у нас появляется ещё один инструмент. В ближайшее время в пилотном режиме заработают центры по подбору персонала на трёх магистралях – Северной, Свердловской и Приволжской. Сейчас у нас действует такой центр на уровне центрального аппарата и закрывает его потребности. В отличие от него, центры, которые мы создаём на дорогах, будут подбирать не только руководителей, но и других сотрудников на открывшиеся вакансии на полигоне, в том числе рабочие профессии. На данный момент прописан алгоритм работы этих центров. За этим будущее, потому что подбирать персонал, искать его должны профессионально подготовленные сотрудники, которые обладают опытом, ресурсами по поиску кандидатов, а главное – по оценке этих кандидатов.

– Как ОАО «РЖД» продвинулось в развитии своего HR-бренда и что планируется делать для этого в 2020 году?

– Мы должны чётко сказать внешнему рынку, что потенциальный сотрудник получит от работы в компании и на каких условиях он может к нам попасть. Поэтому было принято решение о создании Центра внутренних коммуникаций и бренда работодателя. Его задача – сформировать ценностное предложение работодателя как для внешнего контура, так и для наших сотрудников; выстроить систему внутренних коммуникаций, которая позволит информировать персонал о том, чем живёт компания, какие реализуются проекты и для чего они нужны, какова в них роль каждого работника. Продвигая свой бренд работодателя на рынке труда, мы сможем привлекать к нам в компанию и удерживать лучших специалистов. Это очень важная часть нашей работы сегодня.
Беседовала Мария Абдримова

Cегодня в СМИ

Первые лица